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标题: 步步高：垂直供应链整合之考 [打印本页]

作者: siavosh 时间: 2011-9-14 16:31 标题: 步步高：垂直供应链整合之考

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　　赵向阳
　　本期案例问题单：受成本、利润等因素的制约，如今，越来越多的零售企业在不断延展自己的供应链。
　　创建于1995年的步步高(25.75,0.35,1.38%)商业连锁股份有限公司(002251.SZ)，拥有超市、百货、电器、餐饮以及商业地产等多种经营业态，其门店分布在湖南、江西、成都、四川、贵州等多个区域。由于其业态分布广、门店数量多(2010年年底为162家)，步步高早在五年前就开始探索供应链的垂直化整合路径。
　　在跨区域与跨业态整合过程中，如何进行成本控制？物流、市场、信息等相关环节又该如何进行有效对接？请看本期案例。
　　当下，零售商的角色俨然成为一个供应商资源的整合者。
　　随着房租成本、人工费用不断上升，利润急剧下降，越来越多的零售企业倾向于绕开层层代理的传统商品分销体系，直接与上游生产商(农产品(14.21,0.06,0.42%)基地、制造企业)对接，而如何实现垂直供应链的有效整合成为零售企业的新课题。
　　如今，步步高已经在江西、湖北、广东、广西、浙江、海南、内蒙等多个省市建立了自己的农产品采购基地，还在湘潭市建立了自己的农场和猪肉屠宰加工厂；在非食品方面，步步高商超系统中，60%以上的非食品实现了与厂家直接对接，在服装品类，这一比例超过了70%。
　　对零售业而言，在社会分工越来越细化的今天，将供应链向上游延伸，取代部分上游产业的功能，这样的做法颇具挑战。
　　比如在涉足上游产业时，如何通过精细化管理有效降低成本，为企业取得更多利润；在组织商品和货源时，如何能够保证将市场信息及时反馈到生产企业，让其所选择的商品更具有竞争力；而在物流和配送层面，如何做到信息的无缝对接和供应链的有效整合，这些都在考验企业的运营能力。
　　1 让“农民”成为“工人”
　　问题解析：超市涉足农业，将原有的以家庭为单位的耕作模式转化为现代化的工厂式作业，在这个过程中如何有效控制运营成本？
　　在一座高约6米的蔬菜大棚里，许先生正在为脚下一排排稚嫩的蔬菜苗浇水，而他的助手则用长杆撑开棚顶的黑纱遮住太阳，以避免蔬菜苗在强烈的日光下过度暴晒。约十厘米高的菜苗栽种在一排排呈现方格状的穴盆中，周边铺洒着一层富含有机肥料的草炭土。
　　“这些菜苗是白菜苔，九月中旬的时候我们就会将它们移出大棚，定植在土地上。”许先生告诉记者，由于这些白菜苔采用了大棚种植的技术，要比普通生长的白菜苔早上市半个月。
　　许先生并非本地的农民，而是来自福建的农技师。他为之效力的韶丰生态农业科技有限公司是步步高集团全资子公司，也是步步高位于韶山市的农产品种植基地公司。与很多工厂的工人一样，许先生住在公司提供的宿舍里，享受8小时的工作制。
　　资料显示，成立于2007年的韶丰生态农业科技有限公司位于韶山市韶光村南环线风光带。公司总投资9000万元，建立育苗自控温室1400平方米，育苗连栋镀锌钢架大棚36480平方米，镀锌钢管大棚200亩，露天无公害栽培30亩，采后商品化产检处理车间900平方米，路、渠、田埂休整土地60亩，水塘30亩。公司每年共种植蔬菜1350亩次，生产各类优质蔬菜3000多吨。其中南瓜、玉米、大蒜、黄花菜、香菜五个品种获得农业部绿色食品认证，并培育各类种苗950万株。
　　“我们将韶光村的土地承包了下来，进行了基础建设和土壤改良之后种植各类蔬菜，目前公司生产的各类蔬菜供步步高位于长、株、潭地区的门店销售。”韶丰生态农业科技有限公司总经理周小铃告诉《中国经营报》记者，由于步步高商超系统直接与基地对接，产自自己基地的蔬菜比批发市场要便宜10%~20%。虽然通过四年运营，公司刚刚实现投入产出平衡，但对未来而言，周小铃认为这种模式将产生更多收益。
　　在蔬菜基地的管理方面，不同于传统意义上以家庭为单位的耕种，韶丰生态农业科技有限公司将当地的农户组织起来，按照公司化管理，给他们发工钱，将“农民”变成“工人”。
　　“目前公司常驻的工人有30~40人。分为普通工人和农技师，其中农技师不仅要求精通农作物耕种，还对学历有着较高的要求。普通的工人根据分工不同，可分为育苗、打药、整地等多个小组。工人每天按时上班，按月领取工钱，其工作量由每个小组的组长进行统计和考核。”周小铃对记者表示。
　　步步高将农户公司化管理，与农作物耕种、配送有机结合。以种植湖南最受欢迎的辣椒为例。每年1月份的时候，农技师开始在大棚中对辣椒进行育苗。辣椒苗种植在穴盆中，由于天气寒冷，大棚中还通有地热。4月初，辣椒苗长到了20厘米的高度。这时，工人开始将辣椒苗定植在大棚外面的露天地上，一个月之后，辣椒上市。
　　“6月份，辣椒集中上市，也是我们公司最繁忙的时候。工人们早上4点钟起来摘辣椒，将成熟的、形状符合标准的辣椒采摘在周转筐里面，然后由物流公司的车队直接配送到湘、株、潭三地的门店。”周小铃告诉记者，在辣椒上市的旺季，公司每天要向步步高的卖场供应3~4吨辣椒。8月份左右的时候，辣椒相继下市。工人们开始清园、整地、施肥，准备下一轮的作物种植。据记者了解，目前步步高自有种植占其销售总量的10%左右，由于前期投入成本较高，并不益于全面推广。
　　除了在韶山建立自己的农产品种植基地外，步步高还在江西、湖北、广东、广西、浙江、海南、内蒙等多个省市建立了自己的农产品采购基地，并且在湘潭建立了具有跨省配送资质的猪肉屠宰加工厂。对于基地采购农产品，步步高采用类期货的方式，在该产品上市之前就与签约农户谈好价格和数量，锁定价格。产品上市后立即送入在当地租赁的冷库，并不断通过冷链物流配送到门店。“零售商垂直化整合供应链目的有两个，一是保障食品安全，另一个是提高经营效力。产地直采不仅提高了企业的利润空间，在零售业同质化经营越来越严重的今天，更为企业提供了富有竞争力的商品。”步步高集团董事长王填告诉记者。
　　零售企业不断向上游延伸供应链的趋势越来越明显。除步步高外，家乐福、沃尔玛、TESCO等外资零售商以及山东家家悦、永辉超市(28.38,-0.05,-0.18%)等本土企业也纷纷借力“农超对接”开展农产品的源头采购，零售商逐渐演变成农产品资源的整合者。
　　“这与中国的农作物产业格局不无关系，由于我国缺少具有雄厚实力的大型农场，无法满足超市的大规模、标准化的采购。因此，作为终端的零售商反而成了农产品资源的组织者、整合者。”王填告诉记者，由于零售商在农产品前期种植阶段就已经介入，统一提供种子、肥料、技术支持等生产资料，因而保障了食品安全。
　　2 变“坐商”为“行商”
　　问题解析：商品的“买断”式直采要求零售商有极端敏锐的市场嗅觉，对潮流趋势有着准确的判断。零售商是如何来选择他所采购的商品品类和数量？
　　64岁的台湾人潘元培是步步高重金聘请来的经理人中的一员，他有着将近四十年的“买手”经验。所谓买手(BUYER)，按照国际上的通行说法，是往返于世界各地，常常关注各种信息，掌握大批量的信息和定单，不停的和各种供应商联系，并且组织一些货源，满足各种消费者不同需求的一种职业人。
　　事实上，除了建立农产品种植基地之外，在非食品方面，步步高也不断向上整合供应链资源。据了解，步步高目前有60%的非食品实现了与厂家的直接对接，其中有部分商品甚至以现金买断的方式获得更优质的产品。而买手潘元培的工作便是为步步高寻找具有竞争力的商品。
　　走进潘元培的办公室，仿佛置身于大卖场的一角。在这个十来平方米的空间，摆放着他从全国各地采集的样品。“我通过参加广交会、华交会等商品展销会发现好的商品，带回来与采购部的同事进行讨论，然后确定是否购买以及购买的数量。”潘元培告诉记者。
　　记者了解到，步步高的商品采购体系分为两种模式：一种是传统的坐等供应商上门谈判的采购模式；另一种则是主动出击，到全国各地甚至全世界寻找特色商品，而这些商品除了在步步高自己的卖场，很难在其他超市买到，从而成为步步高独具特色的优势商品。潘元培负责后一类商品的采购。
　　“直采商品对供应商来说是一种刺激。当他们发现自己提供的商品卖得不如直采商品的时候，他们就会想办法寻找更好地商品。这一种竞争机制使得卖场商品结构得到很好的改善。”潘元培告诉记者。
　　不过，商品直采并没那么简单，这对买手的工作经验和个人素养有着很高的要求。“买手不但要熟知商品特性，还要对消费者购物习惯有着深刻的理解，并且能够预测市场流行的趋势。这需要具有丰富工作经验的人才能做到。”步步高超市事业部市场总监马戎驹表示。
　　以超市常见的塑料水杯为例。“我们预测今年流行的色彩是桃红、天空蓝、粉绿等几种颜色。我们将这些颜色的杯子摞起来排成一排陈列，可以对消费者产生视觉上的冲击，还能够起到装饰卖场的作用。”潘元培指着货架上的塑料水杯告诉记者。
　　每年潘元培都要参加无数的交流展销会，而三月份举办的华交会以及四月和十月举办的广交会是他必须参加的。
　　“受到美国经济以及人民币升值等因素影响，我国外向型的生产企业开始越来越重视国内的订单。这对零售商来说是一个好机会，这意味着从本土超市也可购买到质优价廉的外贸商品。”潘元培表示。
　　与传统收取供应商进场费，并且延期付款的方式不同，直采模式是采用现金一次性买断商品，并且不能够退换货。零售商虽然少了进场费等相关通道费用的收取，但是获得了更大的利润空间。
　　在步步高长沙红星店的卖场，有一款牛仔裤卖得比较好，每月能卖出两百多条。工作人员黄小姐告诉记者，这款牛仔裤是步步高直采的商品，零售价仅为49.9元，而同样品相的供应商供货的牛仔裤则卖到139元。
　　由于不能退货，现金一次性买断，因此，商品直采非常考验一个买手的眼光和对市场的判断。“我的经验是看去年的销售数据以及同类型商品在市场上的销售情况。”潘元培告诉记者，为了确定直采商品的采购量，他甚至要统计卖场周边居民的数量来作为参考。
　　3 波次化门店配送
　　问题解析：在供应链垂直化整合过程中，如何通过后台将上游资源进行整合？
　　步步高在逐步提高商品产地直采的比例，向上游延伸供应链的同时，其配送中心如同整个供应链的心脏，将来自产地源源不断的商品通过储存、分拣，最后进入步步高的所有卖场。
　　记者了解到，步步高物流园位于湘潭市昭山开发区，规划用地239亩，总建筑面积为110890平方米，其中包括日用消费品、农副产品配送中心、第三方物流库、日用消费品、农副产品展示交易中心、低温仓库、农副产品加工中心、生活服务中心、第三方物流中心等多个物流项目构成。
　　记者来到步步高物流园的2号仓库，这里主要贮存和配送休闲食品和杂货，步步高配送体系在这里可见一斑。
　　在3000多平方米的仓库，记者看到不断有叉车司机穿梭于高层货架，他们按照手持终端的提示，将需要的商品从货架上取下，置于叉车，然后运往仓库指定的发货区域。而叉车司机手持终端通过无线局域网与仓储管理系统链接。信息系统告诉叉车司机，需要分拣商位的位置以及数量等。
　　“为了提高配送中心运行效率，我们采用波次的方式来给门店配送商品。”步步高配送中心工作人员邓先生告诉记者。
　　所谓波次化配送是指步步高将所有门店的订单分为不同的波次，从周一一直排到周日。从邓先生给记者展示的波次配置表可以看到，一个波次可以处理8家门店的订单，每天配送中心可以运行8个波次。
　　每天下午一点，邓先生就会打开信息系统，运行“波次”。所谓运行波次也就是释放“任务”，既将信息系统根据门店的订单而集成“任务”分解到每个波次。通过后台的“波次管理”，进而将这些“任务”分解到每一个叉车司机。
　　对于叉车司机来讲，所谓“任务”就是其手持终端显示的，将某类商品配送到某指定的发货地点。叉车司机根本不知道他所分拣的商品是哪家门店的，完全靠信息系统在后台“运筹帷幄”。不过，当叉车司机把每一波次的所有任务都完成以后，也意味着，这一波次任务中，所有门店订单所需的商品得到了分拣和配送。
　　当一家门店的商品分拣完毕时，位于仓库门口的机房工作人员会打印出库单与这一波次商品同时配送到门店。门店可根据出库单标明的商品数量和品类进行验货。
　　据了解，步步高物流园项目分成三期工程，一期为常温库，二期为低温库，三期为第三方物流，现一期工程已全面完工，投入使用。常温仓储库的商品存储总量可达100万箱，日吞吐量可达30万箱，配送的货物品种可达12000个，能满足步步高未来五年发展的需要。
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