海外并购热的冷思考：是把双刃剑 隐藏巨大风险 中国公司, 中国企业, 彼岸, face, 世界经济

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国际化的梦想，给予了一群中国公司勇士般慷慨上路的坚定信念，其信心在于：一道看似无比凶险、无法跨越的沟壑，仍然可以找到一条攀爬到彼岸的小径。这是艰苦的跋涉，综合考验企业家的勇气、意志、耐力和智慧。

经济的全球化，使中国企业毫无例外地融入世界经济环境之中。

面对世界工业强国，要想不受制于人，最好的方法不是坐等良机，而是深入腹地，到强国内部去寻找和挖掘机会。

海外并购无疑是深入腹地的一种有效手段。收购和控股是中国企业参与世界产业分工协作和迅速把自己做大做强的现实选择。

近年来，我国企业大手笔并购海外公司的热潮一浪高过一浪。联想17．5亿美元收购IBM个人电脑业务、中芯国际收购摩托罗拉芯片业务、上汽洽商收购英国罗孚70％的股份……这虽然是我国企业大规模海外扩张的必要策略，但同样重要的是，应当高度注意和认真研究这种跨国并购隐藏的巨大风险。

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利润是评价标准

4月19日，TCL集团公布了2004年年报。通过大手笔跨国并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，2004年TCL销售额大幅增长了43％，达到402亿元人民币。但净利润下降了51％，为2．45亿元。如此计算，当年销售利润率只有0．61％。TCL的解释是，被收购企业原有亏损所拖累。

一般说来，大规模收购后，短期内企业利润肯定下滑，但这不能说明收购失败。TCL通过收购世界领先企业的彩电、手机业务，可以迅速进入欧洲、北美市场，获得后者的现成技术（如阿尔卡特2G、2．5G无线通讯知识产权），这个战略对中国企业来说还是可取的。关键在于企业并购后能否在短时间内迅速整合发展，使利润重新大幅增长，这是并购后最艰巨的任务。

首先，跨国并购的目的不仅是生产、市场和资本的扩张，更是利润的扩张，这方面客观存在着复杂的风险。寻求买家的公司往往都是亏损或者不赢利、不是前沿领域、正在走下坡路的业务，某种程度上是急于甩掉的包袱。彩电对汤姆逊来说是个负担；IBM早在2002年4月就宣布不再从事个人电脑制造；摩托罗拉天津芯片业务占其总销量20％，利润却为零；罗孚更是濒临倒闭。美国波士顿咨询公司经过对1998－2000年并购高峰中300个案例的分析发现，其中61％的购方公司一年后减少了股东收益，其赢利率低于同行业平均水平4．3％。因此，在决定收购前，必须对整个亏损风险进行精确的计算和前景估计，并采取必要的应对措施。

其次，应以科学态度评价我国企业对世界跨国公司部分业务的收购。例如：很多人认为联想收购了世界顶级个人电脑制造商，非常了不起，这虽然没错，但不全面。实际上那是一场双向收购，IBM因此获得了联想部分股份，而且新成立的公司总部和国际中心都放在了美国，CEO也由美国人担任。IBM不但甩掉了包袱，还成了联想的股东。

再次，工作的重点是并购后的整合运作。这里包括产品、技术、市场战略的整合，管理的整合，文化的整合。没有这些，并购还可能失败。TCL收购德国施奈德不过几年，彩电生产已准备停止；德国戴姆勒收购美国克莱斯勒，因为文化差异，3年后戴姆勒的市值损失了490亿美元。美德文化差异尚如此之大，中国与欧美差异更可想而知。聪明的法国雷诺只同日产联盟，互占股份，不收购，结果双方都获得很大成功。

因此，需要认真研究总结国内外跨国并购的案例和特点，探寻适合每个企业自己的最佳海外发展道路。可以收购，也可以联姻，或者其他方式。海外并购也不是越大越好，越“尖端”越好。大手笔前宜慎之又慎。

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并购是一把双刃剑

并购的优势不会轻易得到，优势的发挥也是有条件的，条件不够，整合不好可能适得其反。国外的调查研究表明，并购之后完全失败的大概占35％。不太成功的占40％，真正完成并购后成功的只占17％。因此，如何有效并购，是一个重大课题，要通过实践积累经验，然后进行各种法制方面的建设和政策配合。

但特别应该注意和解决的是：并购是双向的，并购的利弊更是双向的。

首先，全球公司正在影响着许多国家，因为全球公司是一个全球性的独立王国，这种独立王国对于人类走向世界和平是有重要意义的。但是它的本质却是反国家干预，或者冲击民族主权。这种冲击对发展中国家更大一些。

其次，全球公司具有技术、金融、技术管理等方面的整体优势。当发达国家的全球公司侵吞发展中国家民族工业的时候，对于我们弱势的民族工业是一种竞争的压力。

第三，全球公司掌握了全球资源，可以及时规避和转移风险，同时把风险留给了所在的国家和地区。

第四，并购正在影响着中国的经济安全。比如：全球公司和跨国公司已经在中国的许多行业形成了垄断地位。美国的微软占中国的电脑操作系统的95％以上、美国的柯达占中国的感光材料市场50％以上的份额。跨国公司的产品已经占中国市场的1／3，但这还是显性的，还有很多隐性的。全球公司有很多的子公司，他们收购的时候用子公司的名义。所以虽然都占1／3，但是实际上内部他们是垄断的。特别是跨国公司在许多方面还控制着我国重要的经济信息，例如：四大国际会计师事务所，几乎垄断了我国海外上市企业的全部审计业务，而这些行业又往往是我国的关键行业，比如说能源、金融等等，既然要上市就要审计，这些机构就可以获得我们关键行业一线的信息，从而使国家的一些重要的机密信息很容易外泄。还有我们很多地方把水、电、气、通讯这样重要的基础设施用外资建设，那么国家的安全防御系统在一些环节就难以保密。

因此，面对锋利的双刃剑，我们在参与和经营跨国并购的时候必须有清醒的头脑，取利的同时还要避害。很多先进的国家在法律上提出了《反垄断法》，还要设立一些机构来设立防范措施。因此中国的有关领导群体，也应该关注这个双刃剑，尽快改变当前中国对跨国并购完全敞开，完全效仿的局面。

中国经济的快速崛起正在影响全球，中国企业的并购具有坚强的基础。在看到中国经济快速崛起的同时，我们也必须看到经济全球化的加快对中国经济的影响。

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“豪门婚礼”的课程

海外并购被称为“豪门婚礼”，但越是高价的婚姻，破裂的风险越大，这是“贫不择妻”的客观反衬。从目前西方及我国企业并购活动来看，并购婚姻的风险主要存在于七个方面：政治环境风险、法律风险、信息风险、财务风险、产业风险、营运风险、体制风险。虽然不能具体指出哪些因素能营造出幸福的家庭，但每一起破裂的“婚姻”，却都至少源于上述风险之一。

反观中国企业的海外并购，中国企业在迅速找到自身最缺乏的产品开发技术、国际市场经验以及具有影响力的品牌的“捷径”时，由于自身各种短板的制约，这种海外婚姻将要面对的不仅是铺满玫瑰的洞房，还有可能是一场旷日持久的战争。如何顺利走过“荆棘遍布的捷径”踏上婚礼的红地毯，中国企业需要恶补以下七门功课：首先，制定明确的海外收购计划，包括战略评估和业务整合，交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计以及并购后的经营方针、整合策略等等。其次，熟悉国际规则、国际惯例，了解和研究投资经营所在国的法律制度和文化。第三，将收购和管理团队合二为一。第四，根据变化了的内外环境对原有管理模式进行调整和创新。第五，建立包容的、共同的企业文化。第六，培育能留住海外人才，特别是被并购企业原有核心人才的温床。第七，设立止损线，并严格执行。