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2008年尚未过去，已先预定了自己在金融史上的位置。曾是人类历史上金融创新最繁盛持久的主角的华尔街，在这一年饱尝挫折与动荡。即使多年后，人们仍会记起，在这一年里，美国最大的房贷机构和最大的保险公司被先后接管，而叱咤华尔街上百年的独立投行就此隐入历史。
对于热爱博弈的金融精英们，这实在是重新洗牌的一年。
52岁的杰米.戴蒙正成为这段历史中为数不多的亮色。在此之前，已经没有什么人怀疑这位摩根大通CEO是华尔街上举足轻重的人物，但这一年里，他的名字开始被一遍一遍地和另外一个名字联系到一起：约翰.皮尔庞特.摩根。
这并非历史地位上的类比。不过，此一相提并论意味着，戴蒙已经成为经济危机中屈指可数的被信赖者。正如1907年初正在欧洲旅行的老摩根接到电报称洛克菲勒等富豪们希望与他一同筹措资金拯救股市，101年后，戴蒙的手机成为一些人最后的希望：今年年初，时任贝尔斯登CEO的艾伦.施瓦茨（Alan Schwartz）和不久之后将成为美国下一任财政部长的蒂姆西.盖纳（Timothy Geithner）一起试图说服戴蒙买下贝尔斯登，而在10月，联邦存款保险公司主席希拉.拜尔（Sheila Bair）则让他接管美国最大的存款信托银行华盛顿互惠。这两笔交易价格分别为12亿美元和19亿美元。
虽然戴蒙本人对这种比较并不热衷—在最近接受《环球企业家》专访时，他说：“一个人可以毁掉一家很好的公司，可单凭一个人的力量是不可能缔造一家伟大机构的”—但摩根大通在70年来最严重金融危机中成为唯一保持体面并低成本扩张的金融公司，足令外界重新审视一个基础问题：无论金融产品演化到如何五花八门，归根结底，金融业仍是一门关于信任的生意。如巴菲特所常说的：“短期内，资本市场是投票机器，长期则是称重机。”
戴蒙正称得上这个简单道理的实践者。自1980年代中期进入华尔街，他还从未因一时投机而让自己的履历染上污点。而且，他非常有意识地积累个人的声誉。比如，戴蒙或许是美国金融界CEO中最喜欢撰写长篇《致股东书》者，他2007年的《致股东书》长达16页，其中有4页是谈此轮经济危机中他学到了什么。而如果有人仔细阅读过他2006年的《致股东书》，不难记得当时戴蒙就在仔细论述次债问题。
但也需指出，今天并非1907年。自十年前花旗集团的组建打破了格拉斯－斯蒂格尔法案，以高盛为首的投资银行们用越来越多的自有资本进行交易，金融业已经进入一个全新的时代：无论从公司规模、业务复杂性、金融机构之间的关联度还是市场自身的全球化程度，均属前所未见。
这让华尔街上历尽沧桑的老兵们也备感挑战：长期扮演美国最大金融机构的花旗集团在次债危机之前就受规模所累而增长乏力，以在金融衍生工具领域长袖善舞著称的贝尔斯登和雷曼兄弟最终因市场的急速变迁而生存为难，甚至美国保险业领军者AIG也在为其它公司承付了大量不可控风险之后最终自身难保……在这样一个不确定的世界里该如何平衡增长与稳健？
在这个问题上，戴蒙所率领的摩根大通是个值得参考的范例。
一方面，他充分展现了实现增长的才能。2000年他入主美一银行时，其全年收入不过139亿美元，并亏损逾5亿美元。一系列企业内部变革，以及2004年与摩根大通的合并，让它在2007年成为了一家收入达到714亿美元、利润154亿美元的顶级金融机构。
另一方面，摩根大通能在这样一场风暴中将损失最小化的能力弥足珍贵。它并非未犯错误：它在按揭相关头寸和杠杆借贷方面也有数量可观的亏损（过去五个季度共86亿美元），与之相比，花旗集团在过去五个季度里冲销492亿美元，总亏损221亿美元，而摩根大通则每个季度均在赢利。2006年，摩根大通的股权回报率（ROE）是13%，当时分析师们还在评判称，花旗和美国银行的ROE分别是近19%和超过16%，这让摩根大通的成绩显得逊色。但在市场激荡的2007年，当摩根大通依然能保持13%的股权回报率，花旗和美国银行的这一指标却分别降低到了2.9%和11.08%。
“必须做的事情”
在2007年的年报里，戴蒙写道：2007年秋天，他的女儿给他打了电话，询问他什么是经济危机。戴蒙毫无玩笑色彩地回答她说：“这是个每五到十年发生一次的事情。”他女儿继续问他：“那为什么人们还对此颇感惊讶？”
一个有趣的隐喻。在接下来的一年来，整个华尔街有无数金融业者对于自己的处境感到惊讶、愤怒、不知所措。
其中一个，叫做艾伦.施瓦茨。作为贝尔斯登的CEO，他在2008年3月13日晚意识到，在第二天，也就是当周的周五的黎明到来之前，他只有找到大约300亿美元的现金或信贷支持，才能保证不在开市之后就崩盘。很明显，留给贝尔斯登的选择只有两个：紧急的资金援助或者破产。而且，时间紧迫。
考虑到在市场动荡的大环境下，他其实没有太多选择，只好直接拨通了戴蒙的电话。
当时戴蒙正和家人在一家希腊餐厅晚餐，这天是他的52岁生日。虽然和睦的气氛被突然打破令人不悦，但电话那边的信息也令人相当震惊。“我们需要帮助。”施瓦茨说，他需要300亿美元。得到戴蒙的否定答案之后，他干脆问：“或者，你可以在今晚收购我们吗？”
“不行。”戴蒙说。
堪称惨烈，到2008年11月底，花旗集团的市值已经跌落至300亿美元，而两个月前以450亿美元收购美林证券的美洲银行现在市值约为700亿美元，这让同样市值缩水近一半的摩根大通已经显得相对抗跌性最好：其1100亿美元的市值已约为花旗和美国银行之和。
这是一个出乎所有人意料，又极为耐人寻味的阶段性战况。
关于摩根大通与花旗、美国银行的竞争，外界观望已有四年。其中，花旗集团作为1998年花旗银行与旅行者集团合并的产物，一度创造了金融史上无匹的巨兽，2005年其业绩达到顶峰时，曾单年获得246亿美元的惊人利润。而常年偏居于夏洛特的美国银行并不属于华尔街，自2003年以来连续展开对波士顿旗舰、MBNA等公司的大手笔收购，迅速跻身美国顶级商业银行行列。
在2004年之前，摩根大通是美国最大的金融机构之一，但被视为缺乏竞争力：它为每名员工花的费用达2.83万美元，比其它对手要多一倍。与此对应，2001、2002等年份，它的利润仅为花旗的十分之一。在2000年破灭的那轮科技泡沫中，它在网络公司的风险投资上损失惨重，它甚至还因协助安然公司财务造假而遭受重罚。但2004年初，随着戴蒙及其团队的加入，外界对新摩根的信心重振。
格外富有戏剧性的是，戴蒙本人曾参与过花旗集团的构建。自1980年代中期至1998年，他作为桑迪.维尔的副手参与过十余次收购兼并，极富效率。人们认为，1998年被迫离开花旗集团总裁位置的戴蒙，怀有重登美国金融业王座的决心。因此他会迅速启动收购引擎。
从那时起，很多人就希望戴蒙展开收购。但接下来的很长时间里，戴蒙始终对下一次收购相当冷淡。在2005年底的一次分析师会议上，当被问及接下来的收购意向，戴蒙的回答曾令外界难解：“如果不谈商业逻辑和价格的话—毕竟总会看到合适的收购目标—我会说我们还没完全准备好，因为我们的团队还在做其它必须做的事情。”
什么是必须做的事情？戴蒙的答案显得有些“无趣”：打造一个城堡般坚固的资产负债表、一个极为严格的风险防范体系、一套完备整合的信息系统、一张密集的零售网络、每个季度对于成本的大幅削减，以及一个开放分享信息、讨论问题的企业文化……
听上去，这些事情太平常了。但今天看来，在次级债引发的金融危机中，摩根大通能够做到受损最小，确实与戴蒙对于基础管理的求索不无关系。
摩根大通之所以未如花旗、UBS等公司般大受冲击，主要因为它在债权抵押证券(CDO)和结构性投资工具(SIV)两款“定时炸弹”般的产品上受损极小。事后回顾起来，原因令人惊叹：其管理团队并未做出什么惊人的调查研究，更像完成必修课。
事实上，戴蒙在美一银行时，他还认为SIV是市场有所需求，因此是有其价值的。但他在摩根大通的投行部负责人用数据指出，针对SIV的保险产品信用违约掉期（CDS）的价格一直很高，也就意味着，它的风险被认为是很大的。何况，SIV对于绝大多数客户最大的吸引力在于它是不需要被计入资产负债表，但一旦这一市场出现巨变，需要将它计入表内呢？就这样，戴蒙被说服，美一银行持有的80亿美元的SIV产品全部被抛售。
同样的故事发生于CDO领域，到2006年年底，针对次级债CDO的违约掉期的成本大幅蹿升。几乎同时，2006年10月，摩根大通的团队也发现了次级贷款的拖欠还款正在大幅度增加。这让他们开始尽可能减少CDO业务。
表面看来，做出这样两个决策并不困难。但事实上，能够如此做决策需要一系列先决条件。如果没有跟戴蒙开诚布公讨论的管理团队，如果没有一种对于数据持续关注的习惯，如果各个部门的信息分享不够流畅，如果没有一种拒绝投机的企业文化，如果不是从最基层的放贷者到贷款部门的负责人一直到零售银行业务的负责人，神经链条的每个环节都会在发现一个数据异常变动后主动与上级分享……只要有一个假设成立，摩根大通都可能和它的对手一样在不自知中撞上冰山—据《纽约时报》报道，到了2007年9月，时任花旗CEO的查克.普林斯才第一次得知公司有430亿美元，当他询问了交易业务的负责人这是否意味着巨大风险，得到了一个简单的不用担心的答案后，人们对此不再过问。
“风险管理绝不仅仅是风险管理部门的职责，而应该是所有人的职责，是所有人应该参与讨论的，而讨论的重点永远应该是还有哪些方面可能出问题。”戴蒙对《环球企业家》说。这个结论很容易做出，但落实它并非易事。
从某种程度上应该说，戴蒙过去四年的努力，核心成果不是帮摩根大通避开了次级债的流弹，而是他让这家20万人的公司逐渐像一家小公司一样运转，即信息畅快流通，执行不打折扣，所有人对决策的理解有所共识。
可资对比的是，金融史上为数不少的银行家，将公司做大的目的是极为简单的：除了获得个人成就感，更多是为了获得“大而不死”(too big to fail)的“通行证”。但历史也一次次证明，这种一味追求规模的游戏，总会“其兴也勃，其亡也忽”。在经济向好时，一家规模庞大的金融机构会从各条业务线获得丰厚的利润，银行家们也能分得令外界咂舌的红利，但通常这也是浪费与人浮于事的开始，最终一切在经济变坏时灰飞烟灭。
主动权
与施瓦茨的电话被挂断后，戴蒙意识到，考虑到贝尔斯登对市场的重要性，他必须思考如何在最大程度保护摩根大通的前提下，帮一帮贝尔斯登。他给纽约联邦银行行长蒂姆西.盖纳拨了个电话，建议对方先帮助贝尔斯登度过这个周末，赢得更多时间让所有人思考对策。
当晚十一点，第一批摩根大通的调查人员到达贝尔斯登六层的办公室开始了工作，其中包括六名交易员。调查人员没用多少时间，就发觉贝尔斯登的问题远比想象得严重，但是形势紧迫，凌晨4点，一份援助计划被草拟了出来，随后人们又花了大约3个小时来确定细节：摩根大通将给贝尔斯登一个授信额度，并最多维持28天。
但事情并未得到实质性缓解，周五，贝尔斯登60美元的股价被腰斩，更可怕的是，它180亿美元的现金储备被一扫而空。当天晚上，盖纳和财政部长汉克.鲍尔森再次和施瓦茨通了电话。鲍尔森开门见山：“我们不希望昨晚发生的事情，在下周一开市之前重演。所以，你只有两天的时间，和摩根大通或者别的什么机构达成并购交易，否则，我们不会继续拯救你们。忘记28天吧，贝尔斯登剩下的时间并没有你认为的那么长。”
接下来就是不眠不休的三个昼夜。施瓦茨给所有可能收购贝尔斯登的机构打了电话，其中JC Flowers是最有意向的，它愿意以28美元/股的价格收购贝尔斯登90%的股票，总价300亿美元。但前提是它能够从其它的商业银行或者基金处获得200亿美元的资金，没有人认为在一天多的时间里，这一切能够实现。
最后的选择只有摩根大通了。虽然戴蒙认为对方的一些资产颇有吸引力，如大宗经纪业务和能源交易，但随着摩根大通渐增至300人的调查团队传回来的消息越多，他的欲望越少：贝尔斯登称自己有1200亿美元的高风险资产，而调查的结果是接近2200亿。而周六早晨《纽约时报》刊登了一篇揭露贝尔斯登近年来几乎所有糗事的文章，进一步将其信用体系迫入绝境。
最终，戴蒙和盖纳通了4个小时电话，表达了一个观点：“我们无法独立完成它。”盖纳绝不希望贝尔斯登倒闭，尽管他不能把纳税人的钱投给一家投资银行。于是，美联储、财政部和SEC与杰米.戴蒙达成了一项协议，由他们资助摩根大通的援助计划。周六晚上，事情看来有了转机。
尽管一年之前这家公司的股票价格曾高达170美元，当时也仍在30美元附近，但摩根大通给出的收购价格却在8到12美元/股之间，并声明有可能低至4美元。这引起了贝尔斯登董事们的暴怒，正在底特律参加桥牌锦标赛的董事长詹姆斯.凯恩通过电话参加了董事会。“见鬼，我们不如直接破产吧！”他咆哮道，人们纷纷应和。
但施瓦茨清楚，虽然这意味着凯恩和董事会成员的身家缩水超过10倍以上，但至少公司不会被清算、14000名员工不会在第二天清晨就全部失业。“聊胜于无。”他说。
他知道董事会迟早会认同这样的计划，不过财政部长鲍尔森不是这样想的。那天中午，他意识到政府出资援助的行为将会受到质疑：何以漠视风险的银行家们不会得到教训，何以纳税人的美元要被用来拯救企业？拯救计划也可能带来新的道德风险：银行家们争相冒险，反正也没有代价。
“贝尔斯登必须得到严重的教训。”鲍尔森想，于是他拨通了杰米.戴蒙的电话询问交易的价位，戴蒙告诉他在4到5美元之间。“这似乎太高了。”鲍尔森在电话里说，“我认为交易应该有一个非常低的价位。”于是新的交易价格被制定出来：每股2美元，总好过什么也没有。
贝尔斯登的交易让戴蒙获得的不止是大宗经纪业务和一栋昂贵的大厦——他希望2009年底以前，贝尔斯登能提供10亿美元的税后利润——还有一个地位：他被默认为这个时代最为重要的银行家。
现在人们已经基本了解戴蒙心目中的金融机构的样子：一个庞大却不失干练的组织，或说一头能够起舞的大象。
接下来的问题更值得探究：在怎样的一种观念驱动下，他用什么方法打造着自己心目中的机构？
某种意义上，戴蒙是一个巴菲特和杰克.韦尔奇的混合体：像巴菲特一样对价值增长富有持久的耐心，相信“要取得非凡的结果，没有必要非得做非凡的事情”，但又像韦尔奇一样，对眼前必须解决的事情无比急切。从1980年代中期被视为“华尔街神童”以来，戴蒙被外界冠以很多称谓，如“成本杀手”、“华尔街上最强硬的银行家”，不可否认，并非所有人都喜欢他不掩锋芒的风格（详情请登陆gemag.com.cn查看《华尔街最让人敬畏的银行家》）。但当公司上下都清楚戴蒙“不喜欢惊喜”后，不必要的意外就被减少了。
最终，戴蒙得到了一种无论是面对突发收购，还是应对市场温度骤变的“主动权”。
首先，他并非一个乐于预测经济前景的人，至少他不会预测经济走势的唯一方向。摩根大通会对未来进行几种可能性的准备，所有场景假设中，有一个叫做“非常非常非常严重的经济衰退”—虽然很多金融机构也会在融资时给出几种假设，但通常，最坏的局面也不会太糟（比如长期资本管理公司在向巴菲特融资时称，最糟糕的结果是账面价值亏损20%），否则这将影响它们获得投资者的信任。但在摩根大通，这种最恶劣的未来的假设并非一个说法，而是跟公司的资金储备直接相关的：它始终努力保持一个很高的一级资本（tier 1 capital）规模，即使收购了华盛顿互惠之后，它仍第一时间融资，将一级资本比率维持在9%。
其次，戴蒙是个极度厌恶自欺欺人的管理者，他有勇气更多地倾听真话而非好听的话。“有人曾经告诉我，任何一个成功的CEO背后至少有一个永远说真话的人。我听到后说，如果你周围有十个人，只有一个人说真话，你应该把那九个人全部开除。”他说。
在以耿直、犀利著称的戴蒙身边，有着一批共事十余年的伙伴，比如现任摩根大通CFO的麦克.卡凡纳、战略及营销主管杰.曼德尔鲍姆、证券业务负责人海迪.米勒和零售银行业务负责人查理.沙夫。这是一群能和他争论、对他说“不”的人。也可以想象，正因为有这样的团队和交流氛围，当戴蒙进入摩根大通，掌管摩根大通投行业务的负责人才能够对他坦诚指出参与SIV业务是错误的。
甚至，戴蒙和他的团队达成了一个默契，彼此用很多时间来讨论公司犯了什么错误。
关于戴蒙对于错误的反思，他在2007年的《致股东书》中不吝笔墨地写了四页。其中他提到了在2007年，摩根大通先后六次提高了对次级抵押贷款的承销标准，这也就意味着之前的五次不够严格，他也提到，摩根大通低估了房产泡沫的规模和衰退的速度，如果早一点意识到从1995年到2005年十年间，美国的房价增长了135%，以及贷款额度价值比已经升至90%，他们会做得更好。
不过，思考之后，戴蒙依然相信“次级抵押贷款是个好产品。当它被合理的承销，它们能服务于一个有价值的目的。” 在戴蒙看来，这能帮助年轻的家庭，那些在人生早期就经历经济困难者，那些缺乏信用历史的移民。但与此相反，戴蒙认为结构性投资工具（SIV）并无实际价值，很可能将泯然于历史。
虽然对于错误的讨论并不会让一家公司在接下来不犯错误，但至少他们始终对未来保持一种谦逊、警惕的态度。
“我认为一个优秀的银行家应该具备以下几个要素：首先，你要以高度的责任心和纪律感对公司内部的审核和报表进行极其细致、及时和严谨的审阅。其次，需要一个非常开放的文化和开放的讨论，使得所有的人都拿到所要的信息，在同样的信息上，大家都应有责任和机会发表自己的看法。”戴蒙对《环球企业家》说，“即使有了所有这些特点，你仍会犯错，但你如果没有，就可能会犯很大的错误。”
城堡
在收购贝尔斯登的同时，戴蒙将一支队伍派遣到了西雅图。对美国最大的存款借贷公司华盛顿互惠进行尽职调查。这家在加州和佛罗里达州这两个摩根大通进入有限的市场颇为强势的公司，一直被视为戴蒙收购的最优之选。
调查发现，对方面临着300亿美元的亏损。据统计，到今年3月结束时，它有着540亿美元的期权利率可调性房贷，和169亿美元的 次级抵押贷款，分列美国银行业的第二位和第六位。这两种贷款产品在房价急速下滑时极为容易出现大规模违约。但当时，摩根大通的收购意向被拒绝。到了四月，私人股权投资巨头TPG对华盛顿互惠投资70亿美元，这就让摩根大通更丧失了机会。
但3个月过后，2008年7月，当加州的大型抵押租赁银行IndyMac被迫关闭，华盛顿互惠的压力顿增。恐惧的储户们开始大规模取钱，为了避免挤兑，华盛顿互惠甚至把存单的利息率提升到一个很高的水准。但这无法阻止雷曼破产、美林出售、AIG被政府接管带来的挤兑：华盛顿互惠自9月15日遭到政府查封后的两周内，它迅速被挤兑出170亿美元存款。
不久之后， 联邦存款保险公司主席希拉.拜尔给戴蒙打了电话。她表示，如果联邦存款保险公司接管华盛顿互惠，摩根大通最好能将它买下来。挂上电话，戴蒙对他身边的人说：“我们要拿下它，做好准备吧！”
做好准备的核心，是如何确保在收购之后，公司的一级资本仍在8%以上。但这时距离交易宣布还有一天时间。摩根大通不能提前告知市场这笔资金的用途，但在这样一个风声鹤唳的时期，没由来的融资亦不可能。最终他们选择了金融危机以来颇为流行的“穿墙术”。
次日一早，摩根大通先挑选了10家可能给其投资的重量级金融机构，然后去询问：自己在给一家美国银行做顾问，对方有意购买一家零售银行，需要融资，你是否有兴趣？如果答案是肯定的，对方才可能得到更多细节。摩根大通选择的10家金融机构中9家表示了明确的兴趣，签订保密协议之后，他们就不能在短期内交易摩根大通的股票。随后，戴蒙和公司CFO迈克.卡凡纳、零售银行业务主管查理.沙夫一起用了半个小时沟通，明确收购方为摩根大通，但被收购方仍秘而不宣。
当天傍晚，他们就融得了70亿美元，当晚9点15分交易宣布时，摩根大通又表示愿意从公开市场融资10亿美元。但在第二天早晨9点半之前，它就融到了35亿美元资金。
戴蒙或许是美国金融业最喜欢传统银行业务者。自1980年代起，他就希望服务于“那些到麦当劳买汉堡包的客户”—这很像巴菲特所说的：“每天晚上睡觉前，只要想到早上起来有一半的人要刮胡子，其中有一半的人是用吉列刮胡刀，就能睡得特别好。”对于戴蒙来说，零售渠道意味着现金流，以及他所追求的“堡垒般的资产负债表”。
收购华盛顿互惠银行后，摩根大通的总储蓄额高达9050亿美元，并在美国拥有5400家网点。
虽然这两个数字并不如一些天价交易般引人遐想，但这是戴蒙长期以来梦寐以求的：2004年交易之前，摩根大通仅有大通品牌下的530个网点，而美一银行分布在美国中西部和南部的1800个网点，以及2006年初通过置换而来的纽约的300个网点，加上此次华盛顿互惠银行带来的在加州和佛罗里达州的网点，他能够对更大范围的美国消费者进行覆盖。
当然，这也意味着前所未有的管理难题。虽然美国银行、高盛和花旗分别在不同时期对不同业务管理有效，但摩根大通或许是首家同时在大规模零售网点和投资银行努力取得领跑位置的全能银行。
好消息是，摩根大通的后台储备算得上丰富。除了常年不断对于成本的精心裁减，戴蒙一直在两个其它公司忽视的问题上努力推进。
其中之一，是戴蒙对于信息系统极度重视。过去10年里，将信息系统外包似乎已经成为一个主流趋势，但接掌摩根大通后，他立即将外包给IBM的IT系统收归公司内部管理。随后他又拨出20亿美元修缮数据网络，并用10亿美元将全球90个数据中心合并到30个。这种科技导向的原因是，做过太多次并购的戴蒙深知，每次合并之后，仅合并双方的信息系统不同，就会带来大量的信息不对称—2000年3月戴蒙加盟美一银行时，他发现美一银行在1998年将底特律的第一国家银行和芝加哥第一银行合并后，一直没有决定使用谁的信息管理系统，也就不难想象它们的业务对接无从谈起。
另一方面，则是对于交叉销售的推动。对于全能银行，交叉销售正是人们最乐于见到的协同效应。但事实上，几乎很少有公司能实现它。戴蒙认为，不能为了交叉销售而交叉销售，但应该通过让资源和团队聚焦在寻找产品的自然延续性上，最终的结果是让客户更便利更节约。过去几年的财报里，他不停展示自己在这方面的成果：2004年时，房屋租赁抵押和投行业务看起来毫不相关，但到2006年时，摩根大通的投行业务对外出售由其房屋租赁部门开发的大约95%的非机构抵押，总值高达250亿美元；而2007年，由投资银行部门和商业银行部门推荐给资产管理部门的新客户资产为190亿美元，转换为每年4800万美元的收入。
用戴蒙自己的话说，收购就像空降师，人们看到的是伞兵，但空军轰炸、地上的火力配合、补给、飞行运输缺一不可。不用怀疑，当贝尔斯登和华盛顿互惠并入摩根大通，它们至少能够在后台和产品上比较快地实现“合并”。
但依然有坏消息。2008年第三财季，是摩根大通自2007年中次债危机爆发以来冲销资产最多的一个季度：26亿美元抵押和10亿美元的杠杆收购贷款。其中有6.42亿美元是房利美与房地美的优先股，这两家地产贷款公司在9月初被美国政府接管。而且，如果美国经济状况恶化，房价进一步下跌，则华盛顿互惠也将引发更多贬值。
不过，在接受《环球企业家》专访时，当被问及如果接下来还有廉价收购机会，会不会再度出手时，他非常痛快地说：“yes！”几秒之后补充道：“但不会是投资银行。”
在银行业，戴蒙有一个著名的管理方法。他永远随身带着一张纸，上面分为两栏，一栏是“我欠别人的事情”，另一栏是“别人欠我的事情”。他会把这张纸的每一处空白写满，把各种各样的细节事务记录在上面，并常常拿出来检视一遍，如果有什么事情尚未完成，他会专门打电话过去追问。可以想象，在接下来的日子里，他那张纸的空间会更为拥挤了。