江苏国资“淡马锡试验” 锡, 江苏省, 马, 董事会, 央企

慎思

中国大型国企的改革路径越来越清晰。1月10日，江苏高科技投资集团有限公司(以下简称“江苏高投”)召开了第一次董事会。这个拥有3名外部董事的7人小董事会，肩负着一项重要使命———作为江苏省也是全国第一家“淡马锡”试点公司，它将努力为国企改革趟出一条新路出来。
　　
“江苏省国资委在全国率先启动了借鉴淡马锡经验的试点工作。”江苏省国资委方面说。
　　
这是中国官方第一次明确提出国企改革走淡马锡道路———如果说此前央企董事会新政离淡马锡还隔着一层纸的话，那么，江苏省国资委现在捅破了这层纸。
　　
省长推动
　　
江苏的淡马锡冲动，也内含着必然。
　　
江苏是新加坡在中国投资最多的省份，以苏州工业园区为标志，新加坡是江苏的重要合作伙伴。
　　
而作为国资大省的江苏，新加坡的国资营运机构———淡马锡进入它的视野，有迹可寻还是最近一两年的事。
　　
根据2004年国务院国资委公布的数字，江苏国资总量在全国排名第四。但对这些资产的管理，江苏是“冰火两重天”：地市国资大刀阔斧搞产权改革；省属国资的改革，则始终因谨慎而迟缓。
　　
自国资委组建以来，国有企业能搞好的观点越来越受到认可。特别是看到新加坡淡马锡，31年来股东投资回报率平均达18％，并且不需要在大公司层面进行产权改革，这彻底颠覆了中国人对国有企业的印象。
　　
在这样的背景下，江苏省想到了新加坡。江苏省国资委一位权威人士向记者讲述了江苏跟淡马锡的一段“姻缘”。
　　
那还是2004年底的时候，南京禄口机场改制，准备引入新加坡樟宜机场作为战略投资者。当时江苏省一高层带队到新加坡考察，回来后向省长梁保华作了书面汇报，梁省长在考察报告上批示：“新加坡管理国有资产的经验值得借鉴。请国资委认真加以研究。”去年8月份，梁省长再次要求省国资委组织省属企业主要负责同志赴新加坡培训，学习淡马锡管理经验。
　　
去年10月下旬，江苏省国资委组织了省属26户企业的主要负责同志，组成“现代企业管理专题研讨班”，远赴新加坡考察。
　　
而此前的八九月间，国务院国资委也组织了一个庞大考察团，成员包括11名试点央企董事长、19名央企老总等。
　　
国务院国资委考察团回来后，宝钢等一批央企董事会试点渐次推开。江苏团回来后，11月15日———几乎是跟国务院国资委同步，省国资委下发了“关于借鉴淡马锡经验，打造高科技投资平台试点工作的通知”，选择江苏高投作为借鉴淡马锡试点的企业。
　　
“宝钢等重点是学董事会，我们是‘全面’借鉴新加坡淡马锡的经验。”江苏省国资委企业领导人员管理处处长景伯秋说。景是江苏省国资委淡马锡试验的具体操作者。
　　
江苏省国资委之所以在淡马锡试验上走得这么远，关键的推动人物就是省长梁保华。省国资委人士说，正是他从头到尾促成了远赴新加坡考察，并专门听取了考察团回来后的汇报———因为这位曾经的苏州市委书记对新加坡非常熟悉。
　　
“你们见的那些人我都知道。”梁保华跟赴新加坡研讨班的人员说。
　　
江苏高投样本
　　
开始大刀阔斧淡马锡试验的江苏，在样本的选取上，最后挑上了江苏高投。
　　
该公司是2005年新组建的一个创业投资类的公司，由原江苏宏图电子信息集团、江苏省创业投资公司、江苏省信息化建设投资公司三个公司重组而成。
　　
拿一个新组建的公司来试，符合逻辑。作为一个新兴行业的公司，江苏高投也乐见此种安排。
　　
“风险投资行业决定了我们公司反映要迅捷，决策要快速，省国资委把一些重大事项决策权授予董事会是很明智的。”江苏高投董事长徐锦荣对记者说———作为试点公司董事长，徐是试点工作的总负责人。
　　
试点工作从2005年11月开始，预定用一年左右的时间完成。在试点进程上，江苏省国资委设定了三个阶段：　　
　　
一是准备阶段：2005年12月31日前，主要是制定实施方案；选聘外部董事，健全公司董事会等。此阶段基本完成。
　　
二是借鉴淡马锡“一臂距离”管理理念，切实转变企业经营机制；　　
　　
最后总结阶段：2007年初，全面总结试点工作情况和经验。
　　
江苏省国资委在江苏高投身上进行了哪些试验呢？
　　
在江苏省国资委下发的《关于借鉴淡马锡经验，打造高科技投资平台试点工作的通知》中做了详细的阐述，主要5个方面：　　
　　
一是完善法人治理结构，提高公司治理绩效，此项即为央企的董事会建设；二是借鉴淡马锡“一臂距离”管理理念，落实企业自主权；三是坚持市场化的原则，提高国有资本投资回报率；四是树立“精英治企”的理念，推进高级经营管理人员的市场化配置；五是注重企业文化建设，提升公司核心竞争力。
　　
“这五个方面，就是江苏省‘全面’借鉴淡马锡重要内容。”江苏省国资委有关方面说。而这五大内容，也是新加坡考察回来后，企业一把手们感受最深刻的地方。
　　
在高投这个“试验田”里，改革者们要进行充分的“试”。
　　
“怎样才能把资产委托给董事会，我们才放心呢？”江苏省国资委人士自问。显然，在改革者眼里，国资运营借鉴淡马锡，还是一项需谨慎行事的系统工程。
　　
此中最关键的是如何借鉴淡马锡的“一臂距离”原则———淡马锡模式在新加坡政府、淡马锡、淡联企业(淡马锡关联企业)三个层面，都很好地贯彻了一臂距离原则，既实行了出资人职责到位，又确保企业依法享有经营自主权。
　　
“国资委给予我们多少权力，我们如何行使这些权力，这些都要细化。”江苏高投董事长徐锦荣说，“目前考虑的基本上比较成型的，有这么几个内容。”
　　
据徐介绍，在国资委跟董事会、董事会跟经营层的关系上，大略进行了一些明确。
　　
首先，在国资委管董事会上，公司所有董事都由国资委委派，外部董事薪水也在国资委领取。
　　
在经营层，副总以下的高管人员任免、经营层业绩考核，权力归董事会。
　　
企业重大决策，投融资权力，也在董事会，只报国资委备案。
　　
“淡马锡平台”
　　
随着淡马锡模式日渐深入人心，它对中国改革路径的影响，已经远远超出了董事会公司治理结构层面。
　　
“我对淡马锡的理解，可以归结为两个：一是淡马锡把分散的国有企业组成一个大的投资平台；二是市场化运作，国有资本管理有效地做到政企分开。”江苏高投董事长徐锦荣跟本报记者说。
　　
徐的思考代表了江苏目前的整体认知水平。他们认为，借鉴淡马锡经验，首先要做好国有资本的重组整合，打造“淡马锡平台”。
　　
记者手中的一份江苏省国资委《现代企业管理专题研讨班新加坡学习考察报告》明确提出，借鉴淡马锡管理经验的第一条，就是“加大企业重组和国有资本整合力度，着力培育江苏‘淡马锡’”。
　　
报告说，淡马锡的本质是国有资产企业化运营和国有资本战略性投资运作平台。从理论上看，江苏省属企业多数具有这样的性质。报告接着说，江苏38户省属企业，不仅规模小，而且同业竞争、资源配置不合理现象比较突出，实际运营效果跟淡马锡有巨大差距。
　　
“学习借鉴淡马锡经验，首先必须继续推进国有经济布局结构调整，加大省属企业重组力度，逐步把省属企业整合成为交通、能源、高科技、流通服务业、资源开发、金融证券、海外投资等几个国有资产投资经营平台，培育出若干个江苏的‘淡马锡’。”报告说。
　　
记者获悉，江苏省甚至包括南京市的国资改革路径正在按照两个层面推进：集团公司层面，重组合并，打造“淡马锡”；子公司层面，则进行产权多元化改革———这跟淡马锡模式完全吻合，淡马锡是新加坡财政部的独资公司，淡联企业则充分跟民营企业混合。
　　
联合重组的思路，正在成为目前国资监管部门的一个主流思路。从国务院国资委以降，李荣融多次公开说过央企只保留30－50家。上海国资委也有意只保留10家左右的国有控股公司。
　　
不过，在这一主导思路之下，上海跟其他地方比起来还有很大的不同。这个不同主要体现在董事会试点上。
　　
“我们也有董事会试点，不过我们是产权多元化下的董事会试点。”上海市一家董事会试点公司的高层说。
　　
跟淡马锡不完全一样的是，上海仍然坚持控股集团公司层面的产权多元化改革，上海电气集团、农工商集团、上海港务集团都在集团公司层面实行了产权多元化。
　　
“淡马锡模式并不排除集团层面产权多元化，但集团层面多元化给管理带来麻烦。”跟上海国资委有过交流的江苏省国资委人士说。
　　
而本报获悉，上海产权多元化下的董事会试点，在现有体制下的确遇到了很大阻力———最明显的一个麻烦是，按照《公司法》，国资委目前的非政府特设机构的定位，还不能作为直接出资人持有股份。
　　
“上海目前有两个不同的试点，一个是上海农工商集团，一个是上海港务集团。”上海市国资系统有关人士说。
　　
在上海农工商集团，上海市国资委60％的股份由大盛资产有限公司代持，但是在董事会里面遇到一对矛盾，董事长由国资委派出的产权代表担任，大盛公司作为大股东只是副董事长。
　　
而上海国际港务集团改制时，上海国资委尝试了另一种改制方案，自己直接持有50％的股份，如此就可以化解上海农工商集团的矛盾。但是，上海国资委直接持有国际港务集团的股份，费了大半年时间才得到批准。
　　
据记者了解，总体上来说，上海对淡马锡的热衷程度并不若其他地方强烈。作为国企改革探索最早的一面旗帜，上海的姿态还是引起了人们的思考，那就是———对中国现有环境而言，新加坡淡马锡能否解决真问题，抑或是一个漂亮的概念？