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慎思

所谓“屁股决定脑袋”。当李荣融责无旁贷地被推到国务院国资委主任之位时,他的一言一行就必须表明他“在其位谋其政”,即使这些言行招致了争议、误解,甚至骂名。
毕竟,国资委是个新生儿,其事业亦是前无古人,既要保证“共产党执政的经济基础”(中远集团总裁魏家福语),又要勇于制度创新,其间的探索、挑战与如履薄冰之感,断使李荣融夙夜难眠。
从2003年的国有股减持引发股价狂泄,到2005年施行股权分置改革推进全流通,从押宝中央企业董事会到“石油、电信、电力几无垄断”的言论,李荣融几乎是被裹挟在浩荡的历史洪流里前行。在击水千里的冲浪中,他需要不断修正自己的姿势,而他任何一个个人化的花样动作所激出的浪花,都会给国资委打上鲜明的李氏烙印,随后又淹没于大潮中。
“浪花淘尽英雄。”尽管李荣融仍在位勤政,但已充满历史感。所以,很难以漫画化的笔法来描述这个人。说他是11万亿央企资产、1000万职工的“国资第一掌门人”也好,说他是“央企CEO之CEO”也罢,这些都不如他带着吴侬方言的话音、灿烂而略显可爱的笑容来得更真实、生动。
“锡”牌李荣融
中国民间有玄门道术的学问,人之命天注定,皆逃不出金木水火土五行之演化。八卦地说,李荣融的命运属性是“锡”,故而其名方为“融”。因为李仕途起于无锡,坐到国资委主任宝座时,常常言必称“淡马锡”,人生轨迹已“融”进“锡”记了。
李荣融,1944年生于江苏苏州,1963年后在天津大学化学工程系学习，1968年7月参加工作,从无锡油泵油嘴厂的工人做起,经历了车间技术员、车间副主任、主任,一直到1984年12月做到厂长。此间,李荣融大胆开明的企业经营能力已崭露头角。
1986年8月,李荣融任无锡市经济委员会副主任,其后又任职无锡市轻工业局局长、无锡市计委主任,直至1992年1月调至江苏省计委任副主任。他在无锡的工作时间长达24年!
在江苏省计委副主任的位置上逗留了约半年之后,上调至国务院生产办公室生产计划局工作,从此告别生他养他的江苏。喝太湖水蕴江南吴越文化的李荣融,此一别,不知内心生出何等丰富的情愫。而长期的基层工作经验,必有助于他今后从事的宏观经济管理工作。
让人疑虑的是,担当京城高官后,李荣融是否仍能掌握基层的实情？当2004年关于地方国企改制、国资流失乃至大型国企MBO之争热遍中国时,身为国资委主任的李荣融能否从基层获得一手数据？否则,纵使他关注国脉民瘼,亦难守望苍生百姓了。
好在李荣融常下基层,除了剪彩之类,还有调研。需要提醒的是,当年他身在基层工作的氛围,已今非昔比了。
2005年11月,博世公司在无锡的研发生产基地落成,李荣融前往贺喜。博世在无锡的中方合资伙伴是无锡威孚集团。威孚的前身正是当年的油泵油嘴厂。1984年,身为厂长的李荣融即与博世公司开始谈判,首开先河引进国外先进技术。1988年4月,在李荣融的主管下,以油泵油嘴厂为核心企业组建了无锡油泵油嘴集团公司。1992年10月,当李荣融忙于国务院经济贸易办公室对外经济合作司事务时,油泵油嘴集团整体改制为无锡威孚集团。1998年9月,威孚高科(000581,SZ)上市。
李翁此行之意不仅是贺喜,还在威孚展开调研。“重游”无锡旧地,总让李荣融不断忆起21年前的往事。当年的李厂长在员工培训方面有自己独特的一套,他认为要面向全国、全球选人才,要重视员工队伍素质的建设。这于他在国资委主任之位上,进行央企高管全球招聘、重视央企董事会建设的思路,是一脉相承。
李荣融还希望威孚继续“坚持国有股份的路子”,体现国有企业在国民经济中的主导作用及控制力。对国资的这种力挺之态,坊间为此总结出一句“国企高管不怕温家宝,最怕李荣融”。
李荣融不但对无锡怀有感情,对淡马锡模式还怀有异乎寻常的情结。推崇淡马锡,押宝央企董事会,这表明李荣融在国有资产监管方面,经过了彷徨、迷惑、比较、选择后,思路渐趋清晰。
2003年4月十届人大一次会议诞生的国资委是个全新的机构,相当于一个“超级股东”。它是本次国务院机构改革的重要成果,并被寄予厚望。在履新国资委主任前,李荣融已有了充分的历练。此前,他是国家经贸委主任。
国家经贸委是朱基自1991年升任副总理时就着手组建的超级大部,旨在将陈旧的管理工业的各部从政府控制下分离出去,使各部属下的国企更适应市场经济。1998年九届人大会议后,朱基内阁进一步将权力集中在国家经贸委。1993年6月起,李荣融就在国家经贸委工作,负责技改。1998年4月,李荣融在国家发展计划委员会短暂任职后,很快又重返国家经贸委,并于2001年2月主掌国家经贸委。由超级大部一把手到超级股东掌门人,也是个平滑的过渡。
国资委的成立是为了解决国有企业出资人不到位的问题。国有企业管理体制曾经是多头管理:计委管立项,经贸委管日常运营,劳动部管劳资,财政部管资产登记与处置,组织人事部门和大型企业工委管经营者任免。新成立的国资委要将分散的权力统一起来,国务院授权它代表国家依法履行出资人职责,但不得直接干预企业的生产经营,这将使得中央政府对国有资产的管理更加顺畅。国资委不是公共管理行政单位,但国资委又不是一般的事业单位,其监督、派驻董事会等都是行政命令式的,所以它是个特设机构。
2003年4月6日,在宣武门西大街26号原国家经济贸易委员会的北门,国资委悄然挂牌。作为新机构的新掌门,李荣融不但要做好与改革后的职能衔接、维系国资委的正常运行,还要赶紧制定行政法规,探索国资监管新路。
比如《国有资产管理法》,已有10多年的讨论,最后的定稿还是难产。国务院发展研究中心副主任陈清泰表示,国资改革是一套复杂的系统工程,国资委的成立只是其中的一个步骤。“成熟的国有资产管理体制和机制,还需要立法、会计制度、审计制度等多方面的完善和配合,仅靠成立国资委还远远不够。”
2002年年底,李荣融在一次报告中称,“中国国有企业改革20多年来,能够改和改好的问题已经基本得到解决,剩下的都是些难啃的硬骨头。”如今,他要继续“啃硬骨头”。
结构调整与保值增值
不管过程再苦再难,李荣融仍要全力以赴交出最好的结果。这就是国有资产的合理布局与保值增值,亦算是李荣融的任务。
结构调整事关经济整体的运行质量问题。国资委成立3年,李荣融手起刀落,将中央企业的数量由196家砍至169家,平均每年砍掉9家。这个速度与李荣融的期望值相比,还不够快,他的目标是央企数量为80家到100家,并都是有较强国际竞争力的大集团。
事实上,除了央企在减少,全国的国有企业正以每年4000户至5000户的速度递减。与此同时,央企的兼并重组力度正在加大,伴随中央企业内部“合并同类项式”的整合,产业集中度也在提高,已有六成央企实现了主辅业分离,进一步明确主业,冗员安置也力求稳妥。
保值增值则可归结为市场主体的有效性问题。要达成这个结果,李荣融要管好国有资产,就必须用好人、管好人。根据中共十六大(2002年11月)对权利、义务和责任相统一,管理资产、人和事相结合的国有资产管理体制的要求,按照出资人的职责,国资委设置了相应的架构。
李荣融又开始张罗央企高管全球选秀、央企负责人业绩考核等事宜。这自然是吃力不讨好,外界开始强烈质疑国资委有越位之嫌,既当老板又充当婆婆。李荣融一边辩解,一边又要忙于构建董事会时的人选物色工作。如何找到合格的外部董事,成为李荣融押宝董事会制度最大的挑战。
此外,万众瞩目的股权分置改革,尽管事涉国资流失,但时刻也离不开国资委的参与。如果李荣融消极,股改必将中途停滞,反之则加速。李荣融成了左右股改进度的关键性人物之一。
李荣融的骨子里并不保守,当年他在无锡与博世谈判引入国外技术,力推“新洋务运动”。此后,他还参与柯达全行业合资等开放诸事。按照这一行事逻辑,李荣融对中央企业的做法,可能性最大的仍是参照四大银行改革模式,在央企引入国外战略投资者,实现股权多元化后再优先海外上市。然而,当李荣融真正坐在国资委主任位置上时,他的这一开放风格趋于收敛。因为无论是无锡威孚还是柯达公司的合资事宜,都不能与11万亿国资相提并论。毕竟兹体事大,国资改革政策上的任一小的风向变动,都会造成广泛而深刻的影响,所以国资委在政策出台上显示出踌躇、摇摆、反复,甚至进一步退三步。试错无可避免。
比如MBO,一度曾是国资委的敏感话题,从国资流失大讨论时的严禁,到2005年年底的有限开禁,政策的丝毫松动都显示出李荣融的谨慎。国资委成立近三年,一年受惑于“郎顾之争”,一年忙于股权分置,但焦点都指向一个:防止国资流失。
国资流失是条高压线,无论谁坐在国资委主任之位,都不敢顶风而上、沦为千古罪人。对于个人来说,宁可折损锐意改革的形象,宁可保守、不作为,也不敢背负千古骂名。这是个人的自保选择,也是中国高官所奉行的、邓小平曾总结的“留待后人去解决”的政治智慧和官场原则。李荣融或许也为此而痛苦过。
要想搞好国企并实现保值增值,就必须让其成为有活力、有竞争力的市场主体,这就无法回避股权多元化;而股权多元化,在操作过程中又难免触发国有资产流失的红线。这种保值增值与国资流失的两难,我们不妨概括为“李荣融式难题”。李荣融如何求解这个难题呢？
可出的牌其实并不多。一种方式是实施中央企业与地方国企的交叉持股,二是引入民资性质的投资财团,第三种方式是实现中央企业的主业整体上市,在上市公司之上架设国有独资的集团公司,再在集团公司层面引入董事会制度,比如宝钢。
李荣融选择了以第三种方式为主,前两种方式为辅的组合药方,于是“中国淡马锡”轮廓初现。只是,李荣融“迷信”董事会制度,董事会能否成就李荣融？
央企董事会的悖论
国有独资的中央企业在集团层面试行董事会,自2004年年中提出,直至2005年年末推出了第一家——宝钢集团,耗时一年有余。酝酿之久,推进之慢,可见李荣融在此问题上颇费踌躇,宝钢董事会的示范意义可见一斑。
宝钢集团董事长谢企华曾表示,新董事会最快可在2005年8月成立,但这一时间被拖到10月17日。是日,宝钢9位董事会成员集体亮相,其中5位外部董事。
2005年10月28日,新华社刊发修订后的《公司法》,其中第四节“国有独资公司的特别规定”没有惜字如金。宝钢董事会在时间上的被押后,表明中央企业试行董事会,实际上是个系统工程,包括法律的重新修订。
到2003年年底,180余家央企大都是按《全民所有制企业法》注册的。按计划,这些企业需变更企业注册,由原来按《企业法》变更为《公司法》,才能进行董事会试点。《企业法》制定于1988年,充满计划经济色彩,没有公司治理概念,与其相对应的“厂长经理负责制”也实施至今,弊端多现。
2005年11月25日,神华集团成立央企的第二家董事会。李荣融表示,国资委将维护董事会依法享有各项职权,把出资人部分职权授予规范的董事会行使,神华集团董事会要做好考核、薪酬和选聘经理人员三项工作。此前,这些工作都由国资委出面安排。央企有了董事会后,国资委将不再当“婆婆”,只当“老板”。
“这是国企改革最最关键的一环。”对国有独资公司董事会建设,李荣融说,“在我心里,国有企业的宝就押在上面。”曾任国资委党委书记的李毅中亦评价,“这是关系到国资委未来生死存亡的一件大事。”
根据国务院有关精神,国资委先期选择7家央企进行董事会试点,后扩大到11家,并计划到2007年在所有央企成立董事会。诚通、铁通等已先后“过堂”。
从英国、法国,到东欧匈牙利,再到俄罗斯,经过反复比选,李荣融最终选择了国资改革的新加坡淡马锡之路——国有独资公司的董事会改造。这实际上是经历了2004年“郎旋风”关于国有资产流失大讨论后,与产权多元化改革的另一种路径选择。中共十六大后的改革路径是,大力发展“混合所有制经济,实现投资主体多元化,使股份制成为公有制的主要实现形式。”
李荣融深知,国企改革是经济问题,也是政治问题。正如他的部下、中远集团总裁魏家福所言,国企是保证“共产党执政的经济基础”。
在此,有必要重新回顾俄罗斯的经验教训,因为中国与俄罗斯同为经济转轨国家,有太多的相似性。
20世纪50年代到80年代末,前苏联长达30余年的经济改革,其共同特点是试图通过扩大企业自主权、增强企业活力、提高经济效益,但这种完善仅限于计划经济体制内,而非引入市场体制。随后戈尔巴乔夫推行的向市场经济过渡也遭受挫折,直至1992年俄罗斯开始实施激进的“休克疗法”,伴随的是大规模私有化。这些市场化举措颇为激烈,使俄罗斯经济受到重创。
中国国有企业的改革在1992年前,尚有前苏联可资借鉴,包括中央企业,也是沿着放权让利、增强活力的路线来演进。1992年邓小平南方讲话后,中国开始摸索有别于俄罗斯的另一条道路,即中国特色的社会主义市场经济。
将国资委力推央企董事会、将诸多权力交由董事会行使这一方向性改变,放于历史沿革下观照,就会发现这是在市场经济条件下,对中央企业放权的另一种变形。
李荣融说,“国有企业搞不好,我认为很大的原因就是政府干预过度。所以我说,企业的事要按企业的规律来办。”
换言之,央企之所以施行董事会,是决策层既要将央企这一航母舰队推向市场、让其成为竞争主体,又要对其进行规范的公司治理结构改造,进行有效的内外约束。但问题在于,央企既然要成为市场竞争主体,就须破除垄断地位。如果利用垄断地位进行市场活动,央企就会控制定价权、话语权,难免侵害其他非垄断企业的利益,带来整个社会的不公平和效率缺失。问题的焦点,不是外部董事或董事会建设,而是垄断。
比如2005年12月底,中央财政给予中石化集团一次性补偿100亿元。石油企业既拿到了垄断利益,又不向作为大股东的国家分红,炼油业务出现亏损又要全体纳税人承担,这显失公平。
在2005年12月22日国新办举行的新闻发布会上,李荣融却进行了令人惊愕的辩驳。在回答新华社记者提问时,他说,石油、电信、电力等行业几乎没有垄断,它们已经形成了一个基本竞争的格局。“在经济全球化的今天,怎么来看待垄断,我想这个含义跟以前已经不一样了。”
必须指出的是,虽然国资委推行央企董事会,在制度上一定程度回避了国有独资公司的多元化难题,但仍不能化解央企垄断所带来的各种弊端。而多元化恰恰是分拆、引入新竞争主体之外、化解垄断的有效方法。
回避垄断,回避股权多元化,又不断放权来“纵容”中央企业进行市场竞争,李荣融力挺的央企董事会能走多远？
李荣融,1944年生于江苏苏州,1968年7月参加工作,从无锡油泵油嘴厂的工人、车间技术员、车间副主任、主任,直到1984年12月出任该厂厂长。之后历任江苏省无锡市经济委员会副主任,无锡市轻工业局局长,无锡市计划委员会主任、党组书记,国家经济贸易委员会副主任、党组副书记,2001年2月起任国家经济贸易委员会主任,2003年4月出任国有资产监督管理委员会主任至今。