离开联想的柳传志 董事局主席, 联想集团, 联想控股, 中关村, 执行官

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六十耳顺。
就在六十大寿前夕，柳传志放弃了联想首席执行官的位置，退出了为之征战几十载的“江湖”。
对于联想，在放与不放，退与不退之间，柳传志如何拿捏？
退下来的柳传志又在做些什么？如果联想失去柳传志又会怎样？
北京，科学院南路与喧闹的中关村大街仅一街之隔。这里的寂静让人感觉空气都很舒缓，可以清晰嗅到杨树发芽的味道。融科资讯中心，就坐落在这闹中取静的宝地。
与此氛围相协调，曾经辉煌几十载的联想集团前任董事局主席柳传志便栖身于此。柳传志现在的身份是联想控股公司总裁，负责联想控股下属公司的风险投资、并购投资、房地产等业务。
柳传志的办公室位于融科资讯中心大厦的最高层。室内布置非常简单，棕色书柜和一张办公桌填充了近一半面积，另外一半则用来招待客人。与办公区沉稳的色调相比，待客区要温馨很多。角落里绿色葱郁的植被，加上米黄色的皮面沙发，一反办公室那种局促的感觉。在放松的状态下，记者开始去了解渐渐淡出媒体视野的柳传志。
以退为进
放任之途历经坎坷
在联想最辉煌的时候，柳传志毅然选择了退出。没有柳传志的联想又将何去何从？
2000年，柳传志将联想分拆为联想集团和神州数码，分别交给杨元庆和郭为经营，他自己则抽身出来做了“资本家”。企业分拆后的第二年，联想集团对外公布了实施多元化发展的策略，选择与计算机相关的互联网、IT业务和手机作为发展重点。但是，这些尝试皆不成功。
柳传志离开后，联想的第一个战略决策就失败了。已经分身投资领域的柳传志不得不回头思考，企业怎样才能把多元化做好。这个问题在柳传志的脑子里萦绕了许多年，他最终领悟到：联想集团的多元化是输在组织架构上。
“很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的。”“多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。”
柳传志不仅认识到联想集团多元化失败的原因，更重要的是，为后来运作和管理联想控股积累了宝贵经验。柳传志现在的投资策略是：慎重选择企业一把手，然后将权力下放到各子公司，只对一把手的工作进行监督考核，而对各子公司不进行具体业务干涉。子公司一把手的选择尤为重要。按照柳传志的说法，“因为如果用事业部的方式管理的话，尽管组织架构不好做，但是比一个笨蛋去做独立子公司要好得多。”
在走出多元化误区后，联想集团将自身定位重新拉回到PC制造。
多元化的失败并没有阻碍柳传志继续放权的决心，他总是制造各种机会让杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢这联想的“五虎上将”崭露头角。为了让弟子们充分施展拳脚，柳传志很少与他们出现在同一个活动场合，接受媒体采访也比原来少得多。
但是，在旁人看来，柳公引以为傲的得意门生们始终行走在他的影子之下，无法超越。柳传志摇头否认了这种看法，“他们做得都不错，确实都不错。特别是杨元庆，他这个摊子做得越大越好，他肯定会超越我的。”
柳传志显然是谦虚了，不过，他的弟子终究没有让他失望。在联想分拆的第五年，郭为兑现了自己“再造一个不叫联想的联想”的诺言。2005~2006财年，神州数码的营收达到198.65亿港元，而在分拆时，老联想制造业务的营收约在198亿元左右。另一方面，一度迷失于多元化、业绩徘徊不前的联想集团也在杨元庆的带领下，终于找到了“做世界级的IT硬件制造商”的战略方向，且已初具跨国公司雏形。
一个成功的领导者就是把每个下属放在最合适的位置上，使下属变得有价值，而这正说明领导更有远见。柳传志的做法也许来自于GE的管理经验。他们都是在“赛马中相马”，然后放手给接班人表现的机会。
“我的退出是为了让联想集团发展得更好。”柳传志希望自己从更宏观的角度考虑整个企业的发展。而“以退为进”是处世哲学中更为高明的做法。很多事情上，只有先退才能跨越更多，只有先蓄力才能出拳有劲。退下来的柳传志有了更多的时间思考。
大多时候，人们宁可让岁月淹没在仿佛很有价值的忙碌中，却极不情愿地拿出时间进行思考，以至于思维总是停留在一个层面上，很难突破。换个位置，也许只要改变一点点，就会看到企业中隐藏的问题，促使企业发展的步履更加矫健和踏实。
投资原则：事为先人为重
“东边日出西边雨”。与老联想的磕磕绊绊相比，柳传志的投资做得如火如荼。
柳传志一直坚信，做投资是体现人生价值的最好方式，“退下来之后，自认为还可以做点什么，所以，进入到一个新的领域。”针对瞬息万变的投资环境，柳传志又该如何应对？
柳传志从联想集团退位后，先后成立了以成长型IT企业风险投资为主的联想投资，以整合传统企业为主的弘毅投资以及从事房地产业务的融科智地。经过几年的发展，弘毅投资目前管理的资金超过55亿元，已投资32亿多元，被投资企业资产总额超过143亿元。2006年，被投资企业整体销售额为100亿元，利税总额接近13亿元。
不难发现，柳传志投资的领域各不相同，但对于项目的选择，他基本上坚持着一个原则：“事为先，人为重。”
“所谓‘事为先’，就是看拟投资的行业到底好不好，行业前景不好，我们就不做。目前看来，中国大部分行业都是不错的。”这些行业包括柳传志曾经并不看好的，比如水泥、钢铁等行业，它们随着中国经济的发展、固定资产投资的增加而飞速发展着。同样，随着中国人民生活水平的提高，牛奶、果汁、农产品等消费类领域也引起了柳传志的关注和兴趣。
选择好行业后，就该选人了。“‘人为重’的意思是，在选择一个企业的时候，首先看领导班子的优劣，看管理者的才能。这些因素都看得比较透了，我就敢投资了。”
近期，弘毅投资又成功收购了石药集团。石药集团是中国内地最大的化学原料药生产基地和综合制剂生产基地之一，2006年实现销售收入60亿元。由于受行业环境等多方因素影响，加上各路资本蜂拥进军中国内地医药行业，石药集团的经营面临严峻形势，急需资本注入。
其实，弘毅投资收购石药集团的消息很早就已传出，当时，各种质疑纷纷而至。其中，反应最强烈的当属几个原石药集团员工在网络上的跟帖，他们对企业被弘毅投资收购持强烈抵触情绪。原因是原石药集团是个老国企，大多数员工认为是个铁饭碗，而一旦被弘毅投资收购，所有原石药集团的员工将成为合同工。
对于收购传闻，记者也曾采访过柳传志，职工安置问题一直是柳传志所关心的。“职工安置一定是需要特别考虑的问题，善待职工要和企业的经营目标密切结合，一个企业办得好，既是为股东利益负责，也是为员工利益负责。但吃大锅饭和铁饭碗的现象肯定是不应该存在的。”
事实证明，联想入主石药集团后的第一件事，就是让管理层持有集团股份，让他们在精神上和物质上成为企业的主人，并且接受了石药集团的职工安置方案。
收购老国企无论对外资还是本土的投资公司来说都是比较头疼的事。记者前期采访的几家外资投资管理公司都尽量避免与国企打交道，从而规避国企体制原因带来的处置困难。
柳传志告诉记者，“在收购国企之前，首先要了解会带来多大影响。比如，弘毅投资要收购一家国企，企业要求收购方三年之内不许开除员工，那这个国企肯定改造不了。”柳传志认为这是原则问题，“该割就得割。”
放弃是为了更好地得到。企业只有在适当的时候甩掉包袱，才能轻装上阵，获得重生。众多企业收购过程中都会遇到的问题，也就不成为问题，就像每个人都知道的风险，恰恰不会成为风险，这就是智者的勇气。
从入主石药集团这件事上看，石药集团拥有良好的经营根基，只是财务方面存在暂时性困难。联想只要对药品重新包装，异地上市，就可以收回投资并获得不菲的收益。
投资风险无处不在，柳传志能否依靠投资眼光创造新的辉煌，甚至超过当初的联想集团？柳传志的回答是肯定的，“很有这种可能。但是其在社会上的影响未必比联想集团大。毕竟，联想是一个做产品的公司，对国民经济起着重要的作用。”
柳传志给自己定下的目标是——2010年，联想投资和弘毅投资进入国内投资领域的三甲。
柳传志的幸福指数
从古至今，“忠孝不能两全”似乎已成真理。这句话，成为世人赞颂有识之士的至理名言，同样也成为很多成功企业家不能尽孝的顺口溜。但柳传志显然是一个化解矛盾的高手。
柳传志家住海淀区，为了便于照顾老人，他在那里买了另一处房子，把年迈的父母和岳父母接到自己身边。柳传志说，“老人不见得需要我在他们那坐多长时间，只要经常过去看看就行。”这样一来，柳传志常到父母家蹭饭，老人们也都挺高兴。
谈起夫人，柳传志采用的是精神安慰法，“她对我的工作非常支持和理解，她曾在我们公司工作，那还能不理解吗？”柳传志笑着告诉记者。
与刚刚谈论父母相比，夫人的话题让他轻松得多。“以前我的工作比较忙，现在我的时间充裕了，因此，每个礼拜一起出去玩一次。”
“出去玩一次？”仔细探询之后，记者得知，柳传志所说的“玩”，无非就是带着夫人到颐和园后面散散步，出去买买东西。常规概念中，出去玩一次，至少也是开车到北京周边游玩一下，如果连逛商场也算一次玩，不免有忽悠人的嫌疑。
柳传志听了记者的质疑大笑，“那还要怎么着？我这样做已经很不容易了。”
像大多数陪夫人逛商场的男士一样，柳传志宁愿选择坐在商场椅子上看报，“夫人爱买什么就买什么”。长此下去，夫人反而不愿意带柳传志出去“玩”了。
其实，柳传志也不是不愿意逛街，只是和夫人逛的地方不同罢了。他喜欢逛书店，此外，还有食品店。“哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。”
沉浸在回忆中的柳传志，脸上洋溢着幸福。一个成功企业家的幸福感受原来是如此简单，而此时传达给记者的感受，却是真实和感动。
有调查显示，愈是成功的人，内心孤独指数愈高。不知道这调查的可信度有多高，但从现阶段看，柳传志的生活是快乐的。
网上也有这样一个调查：工资在1500元左右的人最幸福。其实，这个幸福指数无非是想告诉大家，如果没有太多的想法和追求，人们的生活感觉可以很好。
对于这个幸福指数，柳传志表示不敢恭维，“如果企业家也这样想，那肯定是瞎说。在我40岁以前，当时的环境导致我想做的很多事情都不能做，那是生活比较憋屈的年代。如今，我得到了这么多机会，有那么多目标。”
在柳传志看来，人活着有目标就会累，冲着目标奔跑就会更累。但是，他现在已经无所谓“累”的感觉。因为，他每次把一个目标定下来，会分成若干段去追求。第一段达到了很高兴，第二段继续努力达到。柳传志的幸福道理就是：“我总能追求成功”。
快乐不会因平庸而来。柳传志追求成功固然是一种幸福，但是，追求更高目标的人要承受比别人更大的压力和痛苦。话虽如此，人的一生中，总该有梦想引领着自己走得更远。我们的社会进步，也正是由无数个这样的天才和凡人的梦想推动着。
记者手记
对于联想集团的问题，柳传志尽量避而不谈，要么轻描淡写地一带而过，要么就如局外人般点评几句。近两个小时的采访，记者清晰地感觉到，柳传志在努力传达一个声音——放手，让自己生活得轻松一些。但是，毕竟是自己亲生的孩子，只要记者对老联想表现出质疑和猜测，柳传志必会据理力争。柳传志给记者的感觉是：人退心未退。
在放与不放、退与不退之间，柳传志拿捏得似乎比张瑞敏和李东生都到位。在接班人方面，他没有像张瑞敏那样选择“赛马不下马”——重点培养目标不确定，谁做的好就传给谁。在国际化方面，他没有像李东生那样盲目，依然将联想的国际化根基立足于中国本土市场。
由此看来，柳传志的“退”让他有更多的时间和精力去筹划“进”的策略。联想收购IBM全球PC业务和对石药集团的收购都是在他退下来之后的举措。