杰米.戴蒙：重回华尔街巅峰 花旗集团, 摩根大通, 芝加哥, 西奥多, 银行业

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花旗恩怨

2004年1月14日，摩根大通银行（J.P. Morgan Chase）宣布，它与芝加哥的美一银行达成一笔收购价格为580亿美元的“平等合并”。作为银行业历史上的第二大交易，合并后的新银行总资产将达到1.1万亿美元，规模仅次于美国银行业巨头花旗集团（Citigroup）。

“摩根大通收购美一银行，就是将戴蒙带回到大舞台，他的地盘。” Fortune杂志一语道破天机。

一个不被注意的细节是，摩根大通银行“平等合并”美一银行交易完成后，戴蒙打出的第一个电话是给其父亲西奥多.戴蒙的；而他接到的第一个电话则来自花旗集团董事长桑迪.维尔（Sandy Weill）。

戴蒙回来了，而他和桑迪.维尔以及花旗集团之间的恩怨注定还将继续。

戴蒙之父西奥多.戴蒙为老牌证券公司希尔森的员工，1973年希尔森被桑迪.维尔收购后，两人成为好友。在两家的交往中，富有数学天赋、天生热爱商业的戴蒙受到维尔的巨大影响。大学期间，戴蒙曾对维尔收购希尔森之事进行案例分析，深得维尔赏识：“好文章！我能不能把它给别人看？”“当然！我能得到一份暑假工作吗？”

此后，戴蒙成为维尔最可靠的助手，他的工作几乎无可挑剔。

从1985年桑迪.维尔二度创业至1998年收购花旗银行，与桑迪.维尔荣辱与共的戴蒙可谓尽得真传。人们相信：戴蒙将成为桑迪.维尔的接班人。

然而故事的结局出人意料。

新的花旗集团成立7个月后，维尔和里德以联合执行官的名义宣布，负责当时花旗全球投资和公司银行业务的戴蒙即将离任。作为当事人，戴蒙事先显然毫不知情，他对公司的决定表示“惊讶”。

戴蒙卸任后，花旗的市值两周之内蒸发了110亿美元。华尔街看好戴蒙的人，一直在质疑花旗如何弥补戴蒙离去后的损失。

发生了什么？

实际上，里德对戴蒙的一意孤行一直耿耿于怀。但更为微妙的是维尔和戴蒙的关系。从1985年起，戴蒙师从维尔已经十几年，两人情同父子的感情早已在华尔街传为佳话。

但是，这段感情却在1990年代中期开始变质。戴蒙担任Smith Barney董事长后，维尔不再像原来一样凡事都要问问戴蒙。两人关系于1997年走向恶化。当时，维尔的女儿杰斯卡提出担任资产管理部负责人，并想进入Smith Barney执行委员会，而戴蒙则认为她经验不足而一口回绝，杰斯卡一气之下离开了花旗。

这让老维尔心存怒火。随后不久，他便聘用了TIAA-CREF的汤姆斯.W.琼斯负责资产管理部，并将该部门从Smith Barney中剥离开来，绕开戴蒙直接向自己汇报。

1997年9月，维尔以90亿美元的价格收购了所罗门公司(Salomon)。戴蒙并不看好这宗买卖，但维尔没有吸取他的意见，认为所罗门成熟的国际业务能有利于旅行者的全球业务——直到后来维尔才发现自己对陌生的海外市场束手无策。

1998年4月，经营全球消费者业务的旅行者集团并入花旗公司，成立花旗集团。但在管理层的人事变动上，戴蒙受到冷落：他被排斥在了花旗集团的委员会之外：“这不公平，旅行者是我和维尔一起创建的。”

也许为了做点补偿，花旗集团董事长的职位留给了戴蒙。而实际上，向戴蒙汇报的只有CFO一个人，他成了一个有名无实的董事长。

尽管仅仅享有1/3的决策权力，戴蒙还是精心打理着合并后的公司业务，但不久后，戴蒙再一次在用人问题上和维尔发生矛盾：维尔提出让自己42岁的儿子马克监管债券套汇交易，但戴蒙却不同意。显然，他很不欣赏维尔任人唯亲的做法。

于是，10月的一个星期天，维尔和里德客气地把戴蒙请出了花旗。“所有公司合并案里，高层与人相处的能力要远比个人能力重要。”戴蒙离开花旗后，里德透露了他和维尔做出此番决定的原因。

美一奇迹

离开花旗后，戴蒙曾有大量的就业选择，从网络创业公司到连锁旅店，还包括一家英国的银行。但戴蒙出乎业界意料地选择了美一银行（Bank One ），这家处境艰难的中西部银行。

上台之时，美一银行亏损达5.11亿美元。经戴蒙有效运作，到2002年，美一银行已经实现利润额33亿美元。而到2003年，其盈利创历史纪录，达到了35亿美元。

戴蒙如何创造奇迹的呢？

“实际上，如果你想在一家问题银行取得成功，把它从困境中逆转出来的话，老实说，并非一两件事情就可以简单地处理掉。就个人经验来说，一个强大的管理团队是至关重要的，它要有很高的效率可以贯彻公司的意图。所以在美一银行重组的开始，我更换了管理团队，引入了新鲜的血液和具有丰富经验的管理人才。第二点就是当时美一银行的成本非常高昂，其中最重要的手段就是裁员。但是，我并没有将美一银行的金融服务部门进行人员的削减，而是对美一银行内部的官僚冗员进行了处理。第三是对美一银行的科技系统进行全面地更新换代，使得美一银行的销售渠道、销售网络获得新生。”戴蒙向记者解释说。

初到美一银行时，戴蒙即致力于解决各种问题：升级计算机系统、整饬信用卡领域的经营问题、减少对无力还款的客户的贷款，以及对各支行的服务进行升级。戴蒙富有领袖气质，语速极快，并致力于以快枪手的风格解决问题。在清理公司混乱局面上， 2001年，银行令人惊讶地支出10亿美元用来冲销贷款损失带来的坏账，并使用5.75亿美元为汽车租赁投资等遗留问题“埋单”。　

人事方面，戴蒙表现得更加雷厉风行：解雇零售业务副总裁查理.沙夫及美一银行首席财务官黑蒂.米勒后，戴蒙招募了大量以前花旗集团的高层管理者，美一银行因此赢得了“西部花旗”之名。

“我们不只砍树”，戴蒙如是说道，“我们用电锯”——2002年，拥有“西部花旗”之名的美一银行实现利润额33亿美元。

不过，美一银行虽贵为全美第六大银行控股公司，其总资产已达2900亿元。但随着众多对手通过并购强壮自己，戴蒙要想真正点亮自己的业界声名，必须再做打算。戴蒙的野心不止于此，他在寻找重新返回华尔街巅峰的机会。

此时，与他同样一筹莫展的还有摩根大通银行的哈利森。这位迈克尔.乔丹的师兄、身高1.92米的前北卡罗来纳大学篮球前锋曾以扣篮闻名，却不善于风险的投篮。

合并后的摩根大通厄运不断：其风险投资损失惨重，不良贷款数量巨大，与安然公司(Enron)的关系也被深入调查。更为糟糕的是，摩根大通因缺乏人才备受嘲笑：60多岁的哈利森甚至推选不出一名合格的接班人。

哈利森和戴蒙清楚的知道对方那里有自己最需要的东西。

两人在随后的几年中，几乎每个季度都会找机会共进午餐，但直到2003年11月，他们的交流方取得实质性进展——突然间，他们不再共同在公众前露面，而开始在距摩根大通总部不远处的沃尔夫大厦的房间内低调会晤。

在沃尔夫大厦的房间内，两人商定，哈利森于2006年将其位置让给戴蒙，自己只留任董事长职务。知情者称，戴蒙本希望立即接任CEO，但最终同意将这一变动留到两年之后。

实际上，摩根大通银行（J.P. Morgan Chase）宣布与美一银行（Bank One）合并，一举打造出全球仅次于花旗集团（Citigroup）的第二大银行。这笔交易为分析界一致看好——并非因为合并本身前景大好，而仅是因为主导合并的人是戴蒙。

戴蒙之所以为外界一致看好，是因为他是金融界的传奇人物，是花旗集团缔造者桑迪.维尔一度的继承人。而当他率领摩根大通挑战花旗，谁不希望看到一场血战呢？

重塑摩根

“摩根意味着更多”——1998年摩根大通曾在《华尔街日报》等刊登这个广告诠释了一切。

在2004年7月1日摩根大通与美一银行集团合并时，杰米.戴蒙荣任摩根大通集团总裁兼首席运营官。此次合并交易打造了一家价值达1.1万亿美元并在贷款、信用卡、投行、资产管理、私人银行、资金管理和证券服务、中间市场及私人股本领域均名列前茅的金融服务集团。

合并后，新的摩根大通虽然已成为美国第二大金融集团，但其业务转型首先面临的就是如何处理合并后的系列问题，合并双方均规模巨大，且文化差异很大。戴蒙不仅要将两者有效协调，而且还要在合并之后尽快交出盈利的成绩单来。

观察人士看来，确保这一并购成功的关键原因是哈利森和戴蒙的能力恰成互补：哈利森善于削减成本，但不能令收购的部分有效运转，而戴蒙已经证明了他是混乱并购的优秀领导者。

一个企业究竟怎样才算成功，对于这个问题，很难有统一的答案。但怎样做好一家全方位的金融服务企业，戴蒙有自己的答案，他说：“首先，必须要有最好的财务表现，没有财务的表现根本没有业务投资，无法让所有好的员工能够留下来；其次，要不断地进行创新；还有，一定要真正地在市场内找到合适的位置。”

虽然戴蒙是削减成本的高手，但是如果认为他晋升为摩根大通首席执行官后也会变得抠门起来，那就大错特错了。戴蒙对记者强调说：“外界经常把削减成本和削减投资画等号，这是不对的概念。任何一个公司不能够轻装上阵的话，将来就没有任何前途；但如果公司不对未来进行投资、不向人力资源、技术、内部机制进行投资的话，也是不可能成就发展的。”他明确表示，未来在摩根大通一方面要削减成本，另一方面则要加强投资。

摩根大通与美一银行的合并带给了投资者广泛的想象空间。对于摩根大通一方而言，美一银行的最大魅力就在于它健全的零售网络。而只有在零售银行领域确立地位，摩根大通才真正有实力与其他一些金融巨头“掰手腕”。

“摩根大通在投资银行领域确实取得了一系列的成功，但投资银行业务是一个波动性很强的业务，摩根大通的优势是在投资银行的业务领域中没有‘短板’， 摩根大通不需要为了发展而兼并收购一些部门，摩根大通要做的就是加大投入、稳定队伍，招募更加优秀的人才来。”戴蒙头脑异常清醒。

为此，戴蒙很清楚自己应该告诉员工什么！戴蒙在加入美一银行后买了5000万美元的公司股票，买入价是28美元。去年1月，美一与摩根大通正式宣布合并，美一股票经过置换后价格已高达51美元，戴蒙无疑狠狠赚了一笔。但是他没有出售自己的股票，“我的确掏了5000万美元，在28美元的时候购买了美一银行的股票，但我从未卖掉，现在它都转换成了摩根大通的股票，因为，我是船长，无论潮涨潮落，我都需要在那里。”戴蒙告诉记者。

当然，商海沉浮，江湖诡谲， 49岁的戴蒙也在憧憬着美好生活。他给出了自己的答案：第一，与妻子和三个女儿的快乐生活；第二，这个世界能够变得更美好，自己在其中能够真正有所贡献；第三，把摩根大通打理好。“我的女儿们并不完全赞同我的第一点，她们更希望把家里的宠物狗也纳入进来。”戴蒙笑着说，“可我不喜欢那只狗。”经历了华尔街风风雨雨洗礼的戴蒙，知道工作并不是生活的全部。

摩根大通的中国承诺

2005年11月14日至16日“摩根大通中国投资论坛：洞察本地商机——与世界共同发展”在北京隆重举行。本次论坛邀请逾600名国际投资者出席，聆听100多家中国企业代表、多位政府官员及众多中国专家的真知灼见。在会议的最后一天，《证券市场周刊》专访了摩根大通集团总裁兼首席运营官杰米.戴蒙（Jamie Dimon）先生，就他对摩根大通在中国市场的发展做出专门的点评。

《证券市场周刊》（下称《周刊》）：在摩根大通的未来发展中，中国市场扮演着一个什么样的角色？

杰米.戴蒙：对于中国而言，摩根大通将继续给予中国长期的承诺，同时将寻找我们合适的伙伴。长期的承诺，显然对于投资而言，不能是今天进入，明天就考虑如何退出。这些长期的承诺包括摩根大通在中国的资本投入、人力资源、科技、管理经验等等的投入，我们已经在中国取得了一定的成绩，但摩根大通需要更加完善。同时，另一个方面，摩根大通要成为一个负责任的公共公司，为当地的社会树立一个良好的典范。

《周刊》：具体到中国的业务发展上，你有什么新的想法吗？

杰米.戴蒙：摩根大通在中国已经拥有了非常强大的批发银行业务，但摩根大通当然非常梦想可以在未来进入消费金融服务领域，众所周知，摩根大通在美国之外并没有消费金融业务，因此，在海外市场的发展绝非一朝一夕，这需要时间。

《周刊》：中国的金融改革正在如火如荼地进行中，摩根大通的选择是什么呢？

杰米.戴蒙：摩根大通最终会选择在中国做出明智的投资，对于摩根大通来说，并不是每一个冲到我们眼前的机会都要抓住。试想，如果买20％的少数股权，这对摩根大通并不是一个具有吸引力的投资。最重要的是，钱不是问题，而是合作的双方要可以获得双赢。

当然，这并不意味着摩根大通的“冷漠”，在最近如火如荼的入股商业银行浪潮中，摩根大通一直参与着，摩根大通也谈判了许多家。但对我们来说，摩根大通要按照自己的节奏做出正确的选择。摩根大通在中国市场的发展是长期的，我们有的是时间，有的是机会，我们会耐心的寻找和等待。如果找到好的合作伙伴和机会，我们会毫不犹豫。

摩根大通一定会进入中国市场的，但这是一个非常复杂的过程，摩根大通也在逐步进行着谈判。

《周刊》：当前，中国的商业银行纷纷向外资敞开大门。你认为应该如何看待中国商业银行自身改革的这种努力呢？

杰米.戴蒙：金融改革的根本目的是寻找到一个合理的发展机制，金融体制更加透明。但是简单地照搬任何一家银行的成功经验都是不应该的，因为即使像美一的成功也有它自己的独特性，但其中的某些方法的确是具有借鉴意义的。这是摩根大通可以为中国提供的有益工作。

对于一家银行来说，最重要的是把自己做好，一旦你可以成为优秀的，你就可以选择是买一家其他银行还是将自己卖给别的银行，当你拥有这种选择的时候，你就可以做出对你的股东、你的雇员最佳的选择。

杰米.戴蒙（Jamie Dimon）

戴蒙于美国运通公司（American Express Company）开始了其职业生涯。1998年在Travelers Group和花旗集团合并形成全球金融服务公司花旗集团之后，他被任命为花旗集团总裁。2000年3月份，他加入美一银行之后，戴蒙一直担任集团董事长兼首席执行官。 2006年起，在威廉.哈利森先生卸任之后，戴蒙将担任摩根大通的首席执行官。戴蒙毕业于哈佛商学院，获工商管理硕士学位