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西北狼

TCL的坎坷、联想的前景不明和海尔新并购的延缓，已让我们开始为中国企业的选择感到一丝忧虑。这不是杞人忧天——一方面，国际经验已真切显示，并购之路既非捷径，更非坦途；另一方面，中国企业在跨国并购中表现出来的稚嫩，让人深刻感受到我们还没有底气十足。
不能叫停刚刚起步的跨国并购，也不能挫伤中国企业的国际化信心，但如何走出一条独特的跨国企业发展之路，需要中国企业家的“雄才大略”，但更需要一系列的反思。
中国企业最欠缺的是核心竞争力，而这个东西又刚好是“偷不走、买不来、拆不开、带不走”的无价资产，任何企业在它的面前无法投机取巧，倒是需要怀揣世界的“心”，戒除浮躁，强身健体，才能实现中国企业走向国际化的宏伟目标。
20年后，柳传志还清晰地记得第一次参加IBM PC代理商会议时的窘迫与惶恐。
那天，40多岁的柳特意穿上父亲赠送的一套老式西装，坐在最后一排，没任何发言机会。那时的联想，还只是中关村众多国外品牌PC代理商中毫不起眼的一个。任何一次小小的失误都可能导致满盘皆输。
弹指20年，这家当时连“搬箱子”业务都做得勉强的中科院计算所下属企业，已经成长为在中国独占30%市场份额、亚洲第1、世界第9的电脑制造商。意犹未尽的是，柳传志始终以一个“蛇吞象”的故事把IBM的PC业务纳入囊中，一举坐拥世界第3大电脑供应商的交椅。
站在鲜花和镁光灯下的柳传志宣布这一消息时难掩心中的激动：对比20年前，台上与台下、奢华与寒酸，从微观的视角彰显了改革开放带给中国和中国企业翻天覆地的变化。
发生在柳传志身上的一切，不过是中国企业国际化之路的一个缩影。
第一章：失败“魔咒”下的并购
发生在联想身上的故事并非个案。在此之前，中国网通并购香港盈科电讯、京东方并购韩国现代液晶项目和冠捷科技显示器项目，以及中国最大的电视机制造商TCL连连出手，把欧洲传统的家电名牌施奈德(德国)、汤姆逊(法国)、阿尔卡特(法国)的相关业务置于麾下；而中国最大的家电制造商海尔在经历了数年的海外市场开拓之后，正竞购美国第4大家电制造商美泰克，意欲借此跻身世界3大白色家电厂商行列。
跨国并购是一种捷径？
一波又一波的跨国收购让华尔街感到有必要迅速调高对中国企业的认识，美国洛杉矶的斯特拉斯海姆全球顾问公司总裁唐纳德.斯特拉斯海姆说：“中国将掀起今后10年世界历史上最大的并购热。”
必须注意到，已经发生、正在发生或将要发生的类似并购还有很多，其中的买主无疑都是中国企业的优秀代表。但如果把它们的成功仅归因于高速扩张的市场容量， 显然有些武断。在全球竞争最激烈、也最国际化的中国市场，它们无疑都是战胜了包括跨国公司在内的大量竞争对手之后才最后胜出。接下来，成为跨国公司、进军“世界500强”就成了中国众多企业心中难以磨灭的图腾。但是在发展到一定规模之后，中国企业普遍遇到了难以进一步做大的一道“坎”，而收购就仿佛成了实现这一“辉煌”愿景的捷径。
有趣的一幕是，在中国企业高速成长的同时，它们的国外同行和对手却在无奈地远离辉煌，日渐没落，甚至走入困境。IBM作为PC的鼻祖，其PC业务却成为数年连续亏损的鸡肋；施耐德、汤姆逊和阿尔卡特等欧洲知名品牌，也在遭遇着同样的煎熬。
一个要买，一个要卖；一个缺少品牌、渠道、研发，一个拥有这些资源但渴望有人来盘活，新的时局似乎为中国企业提供了通过并购进入国际市场，成为跨国公司的“战略机遇期”，他们似乎没有理由放弃这“天上掉馅饼”的好事。因此有德国一家咨询公司振振有辞地提供数据指称去年该国就有近300家企业被中国企业买下。
德国人的担忧很现实。目前，中国鼓励国内企业走到海外去。从海尔出巨资将自身的生产基地建立在海外，到TCL以区区800万欧元收购施奈德，再到联想收购IBM的PC业务，中国企业向海外扩张已经引起了国内外广泛的关注。
上帝果真如此青睐中国企业吗？
失意的比例
上个世纪80年代美国曾经出现所谓“并购风”，在90年代形成愈演愈烈之势。1990年，全球企业并购案所涉及的金额超过4640亿美元；1998年这个数字猛增到25，000亿美元，而在2004年，该数字更达到创纪录的10万亿美元。
并购案例越来越多，并购金额也越来越巨大，但对并购效果的统计并不乐观。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，只有20%的并购案例能够实现最初的设想，大部分的并购都以失败告终。
20∶80，一个悬殊的比例似乎成了套在企图通过并购实现成长的企业头上的“魔咒”，很多企业在并购之前都认为自己会是那幸运的20%，结果却证明他们不过又是并购失败案例群中的一个新注脚。日本索尼公司和“美国在线”就是这样的“冒失鬼”。
索尼在发展势头最劲的1989年以34亿美元现金(当时日本公司收购美国公司的最高出价)收购哥伦比亚电影公司。索尼创始人盛田昭夫一直有一个梦想——不能仅满足于当一家娱乐技术供应商，而是要成为娱乐产品的制造商。购买好莱坞的电影公司和资料库正是构筑索尼娱乐王国的重要基石。
现在看来，自信的日本人想象中的收购前景简单且草率：哥伦比亚丰富的电影和电视节目资源可以给索尼的“迷你电视”提供内容，形成优势互补，有效分散“硬件”产品的风险，发挥“软硬件”结合的综合效应，将日本无可争议的消费电子技术优势嫁接到美国“娱乐软件”。
这种互补和契合似乎预示着业界将出现一次完美的收购，但接下来的经营状况却大大超出索尼的预想：索尼采取的信条是“如果我们将收购的公司保持美国特色，一切事情都会井井有条”，所以索尼基本上让美国的管理人员沿用原来的管理模式，自己却对经营业务不愿意或根本无法插手决策。这样的经营状况到1994年时已经导致索尼背负27亿美元的亏损。
无独有偶，在互联网甚嚣尘上的年代，“美国在线”(AOL)眼瞅着时代华纳公司丰富的线下内容，以为加上传统的娱乐基础定能打造出世界首屈一指的网络与现实结合的内容联合体，既能吸引年轻的网络消费者，又能维持老用户，由此产生具有最大消费群体的娱乐公司。因此，2000年，AOL以创纪录的1062亿美元收购了如日中天的时代华纳。
事实证明，时代华纳和AOL结合的冲动不能持久。在经历互联网大萧条之后，两者用天文数字的美元打造出来的超级结合轰然倒塌，曾经捆绑在一起的两兄弟选择了各奔前程。
TCL再添悔意
索尼和时代华纳的教训并没有因为出井伸之的成功扭亏而就此消失，它已真切地在TCL身上得到具体体现，并让后者初尝并购的艰辛和苦涩。事实上，TCL与阿尔卡特组合的新公司(T