一套行之有效的激励体系，可以使个人目标和企业目标高度一致，不仅提高个人的工作积极性，而且在提升个人绩效的同时有助于组织绩效目标的实现。九略管理咨询公司对于第四期调查问卷进行了整理和统计分析，从结果来看，大多数企业还是建立了内部激励的管理体系，但在激励体系的公平性和科学性方面还值得进一步研究和探讨。
A公司是地处沿海开放地区的一家民营企业，规模不大，仅有300人左右。企业效益不错，属典型成长性企业，规模和产值年年翻番，在业内已颇有名气。但随着企业的迅速成长与扩张，企业的内部管理矛盾也日益彰显，已成为困扰管理层的一个“大难题”。也是基于这个原因和目的，参与了我们此次企业健康调查活动。在回答激励管理的问卷调查时，人力资源部经理也坦言，企业激励机制的不科学、不完善已经严重影响了员工的积极性和主动性。在岗的很多员工人心浮动、怨声载道；部分优秀专业人才纷纷流失。看者心痛，但又不知问题的根本症结所在，又该如何医治？！
让我们一起来看看A公司在激励管理中存在的实际问题。
现象扫描：企业早在2004年就制定了激励方案和体系，人力资源部也有专人负责具体操作。但存在的问题很多。岗位价值严重不合理，不同部门、不同级别的薪酬差距很小。基层员工普遍不知道自己的薪酬是如何确定的，不清楚工资怎样才能得到提升。公司也实行了绩效考核制度，但好像和薪酬的关系不是很大，员工的努力没有得到应有的回报。很多时候存在“你考你的，我该拿多少还是拿多少”的情况。最典型的是：职能部门员工的奖金数额完全一样，“新时期大锅饭”，干好干坏一个样；销售人员的绩效工资比例也不合理，激励程度不大，积极性普遍不高。
问题总结:A公司的问题可以归纳为两个方面：第一是薪酬结构和水平的合理性问题，企业在确定薪酬水平和结构之前，没有进行科学的工作分析、岗位评价。最直接的影响就是无法确定岗位的真正价值，从而导致在评价员工对企业的贡献时，没有科学公平的依据，也就无法做到“内部公平”（参见问卷第2题）。
第二是薪酬和绩效管理挂钩联系的问题，员工的绩效结果没有很好地反映到其薪酬水平上，换句话说，员工的努力没有通过合理、合适的薪酬手段得到承认，这样不仅会使绩效管理丧失其重要功用，也会使薪酬的激励效果大打折扣。也就是我们常说的损害了“自我公平性”（参见问卷第7题）。
分析与诊断建议
从专业管理咨询的角度来看，影响薪酬管理的因素主要有三个方面：内部因素、外部环境因素、个人因素。
内部因素包括企业战略规划、企业财务状况、企业文化等;外部因素包括国家政策及法规、就业情况、行业竞争状况等；个人因素包括职位、绩效表现、资历等。
正是这三项因素决定了薪酬管理的主要原则——“三个公平”。很好地处理这三个公平也是提升薪酬激励效果的有效途径。
“内部公平”即保持薪酬管理的内部一致性，使员工感到相对于其他员工的公平性。“外部公平”是指薪酬水平的外部竞争力，使员工感到相对于其他企业从事相同工作的人员的公平性:“自我公平”是指薪酬要具有激励性，员工的努力要获得承认，要反映出努力程度或绩效不同而带来的薪酬的不同。
从示意图中可以看出，岗位管理体系与薪酬体系打通是解决薪酬内部公平性的要点；外部薪酬调查是保证薪酬外部公平性的要点；而自我公平性则一般要通过绩效管理体系来解决。
A公司激励管理困境的根本原因在于没有处理好两个公平性，内部公平和自我公平。针对这两个典型问题，我们提出如下建议。
第一：用科学适用的方法确定岗位对于企业的贡献和价值，这是薪酬方案设计的科学依据。可以根据企业实际，灵活选用排序法、分类套级法、元素比较法、因素评分法等科学评价方法，确定岗位贡献和岗位价值。
第二：员工的自我公平感来源于感觉自己的付出得到了应有的回报。所以应建立与绩效管理真正紧密联系的薪酬管理体系，而不是像A企业现在这样，“绩效与薪酬管理的挂钩”仅停留在表层，而不是真正提倡价值导向，使得为企业创造更多价值的员工得到更好的报酬。这样不仅可以提升企业用于员工薪酬的资金使用效率，同时也促进了员工的自我公平感，提升激励效果。
绩效结果运用于薪酬管理的实施要点
从薪酬结构上体现出与绩效管理的紧密联系。绩效结果对于员工当期收入的影响主要是通过影响员工收入中的变动部分而产生的。因此，变动收入的比例应该占到总收入的一定比例，并且层级越高、与企业经营联系越紧密的岗位应该比例越大。比如，对一般企业来说，部门负责人相比于普通管理岗位，销售人员相比于行政管理人员，变动收入的比例应该更大。
绩效结果用于绩效工资（一般指总收入中的变动部分）发放。这是最常用的绩效结果运用方法，绩效工资应该根据当期的工作业绩发放，注重激励的及时性。实施的关键是要建立一套较为合理的业绩评价体系，从我们的咨询实践来看，体系中最注重的不是全面、系统，而是适用和适应，适用性是切合企业的实际情况;适应是需要不断完善与改进，从而适应新时期快速变化的市场环境。
绩效结果不仅可以影响员工当期收入中的变动部分（绩效工资），也可以用来进行岗位工资的调级。所不同的是，调级的依据应该是该考评期内员工全面的表现，包括工作业绩、能力、态度指标的综合成绩，因此对于岗位工资的调级一般以年度或半年度为单位进行。比如，根据年度综合考评成绩，规定连续两个考评期的考评结果为优秀的可以上调一级，考评结果为较差的下调一级。
常用的岗位评价工具
排序法：由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各项工作在企业中相对价值进行整体的比较，并加以排队。
分类套级法：评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标准，然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的职务级别中。
元素比较法：一种量化的工作评价方法。在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。
因素评分法：运用最广泛的定量化的工作评价方法。选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每个因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，得到各个岗位的总点数。
发表于 2006-8-25 08:41
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