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CEO动物课堂之六：给员工海鸥般的关怀

一个动物专家在对海鸥的长期跟踪中，意外地发现对于有行动障碍的子女，海鸥会毫不厌烦地带着它们练习起飞，用自己有力的翅膀护着它们，并在需要的时候助它们一臂之力，直到教会它们自由飞翔和掌握生存的本领。海鸥是在用一种全身心的爱去帮助能力缺失者提高生存能力。其实，从很多动物种群中都可以发现这种现象。动物和人类一样懂得关怀，在从多的子女中，它们总是把更多的关注给予那些最需要关心的对象。 　　?? 　　??　　人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。有效的管理就是最大限度影响员工的思想、感情乃至行为。要达到这一目的，企业管理者若仅仅依靠一些物质手段，而不着眼于员工的感情生活，那是远远不够的。 　　?? 　　??　　关怀——一个有效的员工激励措施 　　?? 　　??　　在一个企业的管理过程中，类似于海鸥的人性关怀主要表现为管理关怀，尤其要给予那些最需要的人更多的关怀。 　　?? 　　??　　客观地讲，被关怀，是每个员工内在的特殊动机和需求。企业管理者只有掌握这一管理的“人”的要素，才能调动员工个体的主动性、积极性和创造性，让员工发挥最大的能力，为实现共同的目标而努力工作。 　　?? 　　??　　所谓“得人心者得天下”。企业管理者要想用关爱激励感化员工，首先必须注重人，把员工当成人来看待。或许有点危言耸听，很多管理者在对待员工时，仅仅把他们看成是完成任务的工具，即便是关心他们的一些需要也是出于迫不得已，结果使得员工与管理层的关系非常紧张。这不但不利于组织整体效率的提高，而且难以在组织中形成凝聚力和归属感。 　　?? 　　??　　让我们来看个例子： 　　?? 　　??　　斯特松公司是美国最老的制帽厂之一，1987年，公司的情况非常糟糕：产量低、品质差、劳资关系极度紧张。此时，当地的一位管理顾问应邀进厂调查。他的调查结果显示：员工们对管理层、工会缺乏信心，员工彼此间也如此。公司内沟通渠道全然堵塞，员工们对基层领导班更是极度不满，其中包括作风偏激、言语辱骂、不关心员工的情绪等问题。通过倾听员工的心声，公司认清了问题所在，开始实施一套全面的沟通措施。在4个月内，不但员工憎恨责难的心态瓦解，同时他们也开始展现出团队精神，生产能力也有所提高。感恩节前夕，公司的最高主管亲自赠送火鸡给全体员工，隔天他收到员工回赠的像一张报纸那么大的签名卡，上面写着：谢谢把我们当人看。 　　?? 　　??　　美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边岐视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！ 　　?? 　　??　　其实，对员工施以真切的心，满足员工被关怀的需求，赢得员工的“芳心”并非难事。因为员工的“被关怀”需求并非高不可攀。平日里，管理者只需多留心，对员工各方面情况尽可能多地了解，发现员工对工作的不满之处，及时给予必要的关怀，努力帮助员工克服困难，解除纷扰，就会使员工感受到企业的温暖。甚至一些简单的问候，往往也能传递企业管理者温暖、体谅的心，打动员工，让员工感觉到自己在被尊重、被关怀着。例如员工病好后上班，企业管理者及时表示出自己的关切之情：“完全好了没有，要不要再多休息几天？”等等。如此一来，员工的感情就会因“关怀”而升华，从而激起他们自觉干好工作的热情，促进企业发展，给予“关怀”以回报。 　　?? 　　??　　美国玛丽·凯化妆品公司创始人玛丽·凯认为：你只有关心每一个人，把每一个人都视为最重要的，你才能成功。 　　?? 　　??　　玛丽·凯女士重视、关心手下的每一个员工，包括关心他们精神上的感受。现实生活中，每个人总是要做一些自己并不喜欢但又必须做的事情。比如，财会人员讨厌却不得不整天面对密密麻麻的满纸数字；护士怕听每时每刻声声入耳的病人的呻吟等等。试想在压力下、在厌烦中怎么可能提高工作效率呢？所以她总是千方百计使部属对工作产生兴趣，让每个人都享受到工作的乐趣。 　　?? 　　??　　在玛丽的思想中，P和L不仅代表“利润”（profit）和“亏损”（loss）,同时也代表着“人”（people）和“爱（love）,” 她认为关心别人和追求利润也是可以统一起来的。所以每当她站在长长的队伍前和成千上万的人做长达数小时的握手，聆听他们的要求、建议时，不论多么疲劳，她总是打起精神，直视他们的眼睛，说着亲切的话语。即使是几句简短的闲谈，也尽可能给予对方全然的注意，而且决不允许其他事情打扰。因为她将他们每一个人都视为最重要的人，还因为她懂得——只要你帮助其他人获得他们想要的，你也会得到你想要的。 　　?? 　　??　　“制度”与“人性”并重的必要性 　　?? 　　??　　企业管理者在吸收现代企业管理理念，实行新型的“人情化管理”模式时，并不能完全抛弃制度管理，而应让“制度”与“人性”并重。这是因为，关怀虽然能拉近管理者与员工的情感，激发感情，不断提高员工投入感、合作性，引发员工对企业的“知遇之恩”，但关怀一旦过度，被温情主义所控制，就会变成徇私，也就起不到丝毫的积极作用，到时受惩罚的不是别人，只能是企业本身。 　　?? 　　??　　因此，对于那些工作成绩平平却提出与其工作不相符的要求的员工，玛丽·凯从不迁就，而是采取尽量温和的方式予以回绝。 　　?? 　　??　　有一次，一个员工要求给他加薪，他的理由十分充足：“我太太刚失业，我还有两个小孩在读大学，所以我需要加薪。”玛丽凯很同情他的境遇，但她认为他的工作不符合加薪的条件，因此婉言拒绝了他。 　　?? 　　??　　为此，在玛丽·凯的公司里，员工都感到舒适自在，因为他们知道，公司永远对大家一视同仁，公平待遇。 　　?? 　　??　　有的企业管理者认为，对员工的这份关切之情，心里有就够了，说出来反有点假惺惺的。其实不然。因为企业管理者的沉默很可能会永远埋没其内心的关怀，而起不到任何鼓励作用，沉默甚至会使员工感觉管理者是冷酷无情的人，从而在潜意识里滋生出离心力。 　　?? 　　??　　美国惠普科技公司创建人比尔·惠烈说：“我们真的很关心员工，这和钱没有什么关系，用什么方式也都不重要，重要的是让员工知道我们是关心他们的……” 　　?? 　　??　　“一视同仁”的管理关怀 　　?? 　　??　　显然社会文明虽在孜孜追求人性的境界，而社会竞争却引导一些人忘了关怀。 　　?? 　　??　　随着市场竞争的日益升温，企业生存也愈加艰难，管理中残酷的一面愈加突显：越来越多的企业管理者因竞争无形中更加倾向于利益，在管理上只重视优秀者，连培训等人力资源投资也主要集中在“高端”，对平庸的却常常无暇顾及，还要搞末位淘汰。结果使两极分化日益明显，强者更强，弱者更弱，弱势群体的生存与发展空间也相对越来越狭小。 　　?? 　　??　　一个成功的企业管理者，不但要懂得提高公司骨干的业务能力和专业素质，还应设身处地地为新员工和技术欠缺者着想，舍得花费金钱和时间，不遗余力积极培训他们，增长其才干，帮助他们早日掌握工作技能。这样，不但可以使倦怠的“落伍者”感到振奋，从整体上增强团队的力量，还能为公司将来的发展准备雄厚的后续力量。 　　?? 　　??　　为更好地贯彻落实对新员工的教育工作，日本TDK集团总经理素野福次郎将“全员培训”作为目标，以个人成长的自我负责为基础，在工作岗位上育人，坚持不让一个员工掉队。 　　?? 　　??　　新员工进TDK公司后必须先集中学习半年，然后跟随育人有方的科长接受两年半一对一的教育，在第三年最后评定其是否合格。最安半年的集中学习是全体人员进入技能研修所，大家同吃同住，在兵营式的严格教育中自己亲自动手加工零部件、制造产品，然后再组织到全国27处磁带营业部进行推销实习。 　　?? 　　??　　经过集中学习的新员工，不是被分配到人手不足的部门，也不采取委托给股长或老员工的方式，而是在善于培养人的科长的直接指导下再工作两年半。这些都完成后，素野福次郎再进行考核，然后对大约10%的“落后者”采取某种形式的特别措施予以补课。 　　?? 　　??　　经过教育之后，不少员工都感到，最大收获就是对自己产生了强烈的自信，感觉自己已有能力与企业协同一致起步飞翔。 　　?? 　　??　　由此人们有理由相信，TDK集团的“不让一个员工掉队”的培训原则，定能让未来的TDK实现“一流的企业，一流的质量，一流的员工队伍”这一发展目标。 　　?? 　　??　　至此，已不难理解管理专家为什么常常强调：管理者要像海鸥那样，充满爱心地“关怀”、“帮助”下属。其根本目的，旨在通过“关怀”的注入，创造一种人性化的公司环境，让人性的光辉在公司闪耀，“以情动人”、“以情励只”，让受“关怀”激励的员工不断为公司注入新鲜力量。 　　?? 　　??　　把握“管理关怀”的核心 　　?? 　　??　　管理关怀主要体现在心理支持和行动支持两方面。 　　?? 　　??　　心理支持，不外乎理解、认同、信任、鼓励等积极心理暗示。具体而言，对于信心缺乏甚至很自卑的员工，企业管理者的关怀最好采取暗示方式，让他们通过自己的理解，自然地接受这种关怀，并转化为积极的行为。反之会弄巧成拙，“关怀”不成却让缺乏自信者愈加心灰意冷，自卑者更加自卑。 　　?? 　　??　　同时，企业管理者从接纳员工那天开始，就应担负起引导员工成长的责任。达尔文曾说：“上帝在每个人身上都种有伟大的种子。”所以，每个员工成长时，一定要本着带动而不是丢弃的态度，去对待那些需要拉一把的员工，以让其有能力与大家同步前进。这也是行动支持的主要体现。 　　?? 　　??　　“一分付出，一分收获”。企业管理者从思想方面着手，以情理的疏导，为员工多花费点时间和金钱进行“关怀投资”，实现与员工在思想上的融通和对问题的共识，企业获得的必将是更多的资源与回报。这是任何一项别的投资都无法比拟的。

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CEO动物课堂之五：像山雀一样学习

在1930年以前，英国工人送到订户门口的牛奶，奶瓶口既没盖子也不封口，因此，山雀与知更鸟这两种在英国最常见的鸟，每天都可以轻松愉悦地喝到漂浮在上层的奶油。后来，牛奶公司把奶瓶用铝箔装起来，借以阻止早起的鸟儿偷喝。没想到，大约在20年后的1950年，英国所有的山雀都学会了把奶瓶的铝箔啄开，继续喝它们喜爱的奶油。然而知更鸟却一直没学习到这套本领，它们自然也就没奶可喝了。 　　?? 　　??　　如同山雀的成长历程一样，企业的成长壮大也是一个不断学习的过程。可以毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。譬如开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度等，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识，而这有赖于企业管理者对员工采取的知识管理实现。 　　?? 　　??　　知识管理对企业发展的益处 　　?? 　　??　　知识管理是一个企业的竞争力之源。企业要在竞争激烈、技术进步一日千里的知识经济时代生存与发展，必须如山雀般不断学习，顺应形势变化。任何忽略知识管理的企业都将丧失探索商业和技术新前沿的机会。正如《第五项修炼》的作者彼得·圣吉所说：“学习智障对孩童来说是个悲剧，而对组织来说，可能是致命的。” 　　?? 　　??　　1983年，壳牌石油公司的一项调查表明：1970年，名列《财富》杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹。在这一嬗变中，大部分公司因失败的原因，就在于个业忽视了知识管理，不注重加强员工的学习教育，以致阻碍了企业的成长，跟不上时代的急促发展步伐，乃至不得不与知更鸟同命运，在环境变幻中失去了美味奶油，而逐步走向灭亡。 　　?? 　　??　　可见，对企业来说，学习比财富更重要。谁注重学习，谁就拥有了财富。 　　?? 　　??　　20世纪80年代晚期，ROVER——英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过1亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片暗淡。而90年代中期，ROVER摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一，在北美和亚洲其产品供不应求。在过去的几年里，ROVER汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊扩了业界所有的质量奖；ROVER豪华系列一跃成为新的“新马之皇”，而VOVER600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。到1996年，年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。在全球汽车市场刚刚复苏的1993年至1994年，ROVER的销售额竟增加了16%！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994年盈利560万美元），人均创收增长了4倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨。对ROVER公司34000名员工的调查表明，超过85%的员工对自己的工作感到满意，认为受到了良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。这与几年前的境况简直判若两家，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。 　　?? 　　??　　ROVER振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从容不迫高层领导到一线职工都一致认为，ROVER重振雄风最大的“功臣”首推公司致力于成为学习型组织的努力。 　　?? 　　??　　20世纪80年代末期，格拉汉姆先生临危授命，成为ROVER集团董事会主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给ROVER带来的巨大压力——日益激烈的全球竞争、新技术日新月异、高素质才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等。格拉汉姆和其他高层管理者认为，面对“巨鲸”，ROVER这只小鱼如果游不快，就会葬身鱼腹。因此，只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。凭着对企业的透彻了解和远见卓识，格拉汉姆先生认为，除了成为学习型组织，ROVER别无选择。 　　?? 　　??　　ROVER走的第一步是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理的机构——学习事业部。在成立大会上，格拉汉姆先生说“我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。”当天，公司即向全体员工和外界公开宣布，组织学习将成为全公司范围内的学习，为求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。通过学习事业部的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流中获益。随着新知识和工作经验的日益丰富，公司员工个个变得能征善战，极短时间内就为公司取得一个又一个商战争奇迹，使RVOER很快重振雄风。 　　?? 　　??　　ROVER的成功，有力地证明了在知识经济时代，真正有生命力的企业，永远是那些善于开发、改良、更新、保护知识，并能够设法使各阶层员工全心投入，不断学习的企业。与“山雀学习”所不同的是，企业必须有能力比竞争对手学习得更快，才能获得未来惟一持久的竞争优势。 　　?? 　　??　　提高企业人力资源的关键 　　?? 　　??　　在新兴企业异军突起、飞速飙升的例子比比皆是的今天，整个世界正在成为一个相互学习的社会。欧美企业师法日本，而日本企业又在效法欧美和韩国企业，甚至从中国古代兵法思想中汲取营养。企业作为社会的一个独立知识体，随着经营范围的扩大、协调控制工作的难度空前复杂，不同文化的交叉，已不能将原来的经营管理方法简单推广，必须加强组织学习，不断汲取知识，转化并产生新知识，磨炼出别人难以模仿的高度核心竞争能力，才能站在时代前沿，把握市场大环境，及时调整发展方向和提高市场适应能力。这需要企业具有良好的柔性和高超的学习能力，明晰学习目标。 　　?? 　　??　　随着时代的进步与企业的发展，企业知识管理的优势也愈加明显。它不仅能够更经济、可靠地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且培训开发能够有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚。 　　?? 　　??　　一位管理专家曾经说：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”一句话阐明了知识管理对于企业的重要意义。 　　?? 　　??　　从员工角度来看，学习提高是人的天性，每个人都希望能有机会进修学习。学习可以使员工获得发展，能带给员工一种对新事物的观察、思考能力并开阔视野，使他们对以前工作中出现的问题产生新的看法和理解，使他们变得更具实力，对未来的事业与职位有更高的目标，满足员工自我实现的需要。 　　?? 　　??　　因此，在工作中员工不再只重视工作的完成，越来越看重从工作中可以学习到哪些新知识、新技巧，是否可以使自己逐步增值。 　　?? 　　??　　面对这些问题，企业管理者别无选择，只有提供灵活的学习培训方式，建立公司的学习文化，增加员工的学习机会。 　　?? 　　??　　但在今天，企业的学习已经远远超出了一般意义的学习。它的基本目的是拓展知识，不是学术意义上的知识，而是使企业怎样更有效率的核心。学习方式也不再是在教室里或者上岗前的孤立活动，人们不必撇开工作专门抽时间去学习。相反，学习与工作密不可分。学习就是工作的核心，学习与效率是同义词。 　　?? 　　??　　一句话，学习将是劳动的新形式，也是企业知识管理的核心与灵魂。 　　?? 　　??　　韩国的三星集团总是把知识作为长期成功的基础。公司学习的最大特点是：公司的雇员不是把学习和工作孤立开来。在一个新产品开发组里，工程师、市场营销人员以及财务人员并肩作战。开发出的新产品中融合着各方面的技术、知识和努力，开发组织成员也在合作中互相学习到了不同行业、不同学科的知识。有时，整个开发组已经完全融合成一个整体了，比如像三星的磁光盘的开发，就是所有组员共同负责生产、销售推开发的新产品。公司转让三星技术，为他们提供培训机会。三星公司相信：提高合作伙伴的能力以提高产品质量并且管理好自己，从长远来看，是对资源的明智利用。 　　?? 　　??　　组建学习型组织 　　?? 　　??　　在研究“山雀学习”现象时，专家们发现，生理构造基本机同的山雀与更知鸟之所以会有两种截然不同的结果，主要在于山雀是群居的动物，常常迁徙换巢。当某只山雀发明了新的啄法，啄破奶瓶盖喝到奶油时，别的山雀也会通过它们群居的特性，沟通并学习到新的技能。知更鸟则是有领域习性的独居的特性，这们各自居巢为王，相互间的沟通常常仅止于排来犯之鸟，因此，就算偶有知更鸟发现奶瓶的封口可以啄破，其他的知更鸟也无从学得。 　　?? 　　??　　从“山雀学习”的成功不难看出，企业管理者要想来让员工像故事中的山雀，学习并成功获得适应环境变迁的新技能，缩短企业走向成功的路程，关键就是要组建一个学习型组织，以培养整个企业的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力，建立起一种有机的高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的企业。学习型组织主要有下面几个特征： 　　?? 　　??　　1、组织成员拥有一个共同的愿景 　　?? 　　??　　组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它的组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。 　　?? 　　??　　2、组织由多个创造性个体组成 　　?? 　　??　　在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到目的。 　　?? 　　??　　3、善于不断学习 　　?? 　　??　　这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义： 　　?? 　　??　　一是强调“终身学习”。即组织中的成员均能养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。 　　?? 　　??　　二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。 　　?? 　　??　　三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。

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CEO动物课堂之四：企业要做会夺食的鹰

根据动物学研究，老鹰一次生下四五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰。但老鹰在喂食中，并不一视同仁，平等对待，而是哪一只小鹰抢的凶，就给哪只小鹰吃。在此情况下，瘦弱的小鹰因吃不到食物都饿死了，只有最凶狠的小鹰能够存活下来。代代相传达室，老鹰一族愈来愈强壮。可见，生存的竞争是提升动物能力的重要外在条件，也是推动其发展和进化的重要原因。 　　?? 　　??　　让企业在竞争中生存 　　?? 　　??　　投身商界，市场就是喂食的“老鹰”，每个企业就是一只嗷嗷待哺的“小鹰”，企业所面临的优胜劣汰的生存境地，与小鹰所面临的情况相似。此时，企业要想从瞬息万变、险象环生的市场中获取“食物”，让自己生存下来，除了竞争还是竞争！如果企业不会竞争，不敢竞争，缺乏竞争意识，在生意上让竞争对手抢了先，夺得了“食物”，自己就会落入“饥饿困境”；如果企业奋起直追，那么付出的代价将大得多，而且还不一定追得上。 　　?? 　　??　　21世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器就是竞争。 　　?? 　　??　　以小小的硅谷为例，一块弹丸之地就有几千家公司，都做信息业，竞争异常激烈。而且在硅谷中，每年有几百家新的企业出现，但同时也有几百家企业像不善于抢食的小鹰那样，被市场淘汰。 　　?? 　　??　　面对同样竞争，为什么有的企业成为过眼烟云，而有的企业却能像强悍的小鹰那样生存下来，甚至上升为实力雄厚的大企业呢？ 　　?? 　　??　　关键就在于生存下来的企业都具有较强的生命力。而企业生命力的根源，就在于企业竞争力的修炼。 　　?? 　　??　　硅谷内有一个非常残酷的竞争机制。他们认为，没有一个残酷的竞争机制，硅谷人就不会拼命去干，就出不了一流的成果。那里的企业管理者无不注重持久性延续员工的“竞争”观念，培育员工的竞争意识和竞争能力，增强员工对于“竞争”的认可度。通过竞争管理机制，使员工强烈意识到竞争的存在和无情，最大可能地发挥员工的积极性和潜力，不断进取、创新、拼搏，从而使企业拥有持续的、比较均衡的竞争力，为企业逐鹿未来市场奠定胜局。 　　?? 　　??　　速度与竞争并存 　　?? 　　??　　现代社会一切竞争都围绕着速度，与速度密切相关。谁抓住了速度，谁就走在了时代的前头，抓住了未来。因此思科CEO钱伯斯认为：新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。 　　?? 　　??　　仍以硅谷为例：硅谷的每家新公司自诞生之日起，面临的都是白热化的竞争环境，你的公司知道的商业模式别人都知道，你的公司操作的管理队伍方法别人也都知道，你必须靠一种新技术来增强竞争力，而留给你发展的时间尺度都非常短，你必须非常快地使公司长大，稍一疏忽、怠慢，你就会被对手排挤掉。 　　?? 　　??　　比尔·盖茨深深地了解这一点。在微软公司的若干重大危机关头，他总是采取果断措施，抢在别人前面，因而获得了成功。 　　?? 　　??　　20世纪80年代，美国莲花公司在“莲花1-2-3”研制的基础上，乘势为“麦金塔”电脑开发软件，名为“爵士乐”。盖茨在透彻分析和比较“莲花1-2-3”的优劣后，决定超越莲花，尽快推出世界上最高速的电子表格软件，并给该软件定名“超越”。在整个设计过程中，盖茨紧紧盯着莲花的进程，惟恐落后于人。并一再加快“超越”的研制步伐，决心抢在“爵士乐”之前吹响“超越”的号角。 　　?? 　　??　　在盖茨与操作人员的共同努力下，“超越”整整比莲花公司的“爵士乐”提前5个星期问世。这5个星期就决定了“爵士乐”的命运。到1987年，市场报告表明，“超越”以89%比6%的悬殊比分，远远超过了“爵士乐”。 　　?? 　　??　　美国联邦快递公司在调查中发现：在许多行业中，仅有3%-5%的时间确实投入到实际生产工作，其余时间都在进行所谓的市场调查、研究思路、反复试验、寻找客户以及反馈修改。这也恰恰表现了追求市场变化、以速度取用的新经济时代的新竞争规则：预备、射击、瞄准！而不是预备、瞄准、射击！ 　　?? 　　??　　可见，今日竞争的成功已不再是短兵相接，竞争的规则相对来说也已发生改变。但不管怎样，竞争是企业生存的最大武器，是促进员工向上的绝对因素，这已成为不争的事实。 　　?? 　　??　　从长远来看，企业竞争优势不仅来源于以“比竞争对手更低的成本，更快的速度”去发展自身的能力，更重要的是来源于能够以最快、最经济的方法获得符合未来需要的技术专长，产生大量具有强大竞争能力的核心能力。 　　?? 　　??　　“提高企业的核心能力”是企业竞争管理的关键，是企业未来追求的核心。管理者在培育企业的核心竞争力时，所要求的不应是大而全，而是“专业化”。美国通用电器公司总栽杰克·韦尔奇上任后，为提高公司竞争力，先后大规模地将该公司进行分离、重组，缩小经营范围，以提高“专业化”程度。结果证明这是成功的。 　　?? 　　??　　总之，企业管理者在实施竞争管理时，必须基于竞争“专业化”，紧紧围绕“提高企业核心能力”这一主旨，结合外在环境和自身能力，积极稳妥进行，才能把自身的竞争优势提升到至高点，任何偏离这一主旨的竞争行为都是盲目而不明智的。 　　?? 　　??　　忽视竞争者死亡 　　?? 　　??　　而令人深感惋惜的是，现实中一些企业管理者在企业成就越来越大的时候，就会沉溺于情态，使保持企业持续发展的竞争创造激情逐步衰减。“上梁不正下梁歪”，当衰减到员工对企业的竞争危机无动于衷、麻木不仁的时候，这个企业也就同步衰败了，这也是许多优秀企业“一红就死”的短命根由。 　　?? 　　??　　四川一家企业，在赚了一些利润后，董事会成员竟一致反对将利润进行再投入，改造生产技术、提高企业竞争力，而是以一个冠冕堂皇的理由：未来的形势谁也说不清楚，选择了把利润分掉……毫无疑问，当说不清楚的未来来临之后，这个企业的结局一定是被淘汰的。 　　?? 　　??　　难怪有人说：“在所有的竞争中，不存在被对手击垮的问题，只有自己击垮自己。” 　　?? 　　??　　建立有效的竞争管理结构 　　?? 　　??　　竞争是发展的动力与源泉。从辩证的角度看，竞争与发展是对立统一的关系。武术中讲借功借力，如果对手无功无力，自己也是就长不了功；对手越强大，自己的提高也越快。企业之间的竞争与发展是这样，企业内员工间的竞争与发展同样如此。 　　?? 　　??　　作为企业管理者想要持续保持企业的竞争激情，让企业像鹰一样成为同类中最强壮的种族，必须让企业时刻运行在“优胜劣汰，适者生存”的管理轨道上，保持清醒的竞争头脑，感受市场无声无形的竞争关系，了解竞争对手的优势所在，并及时对竞争对手做出判断与分析，提前做好应对策略规划，以使企业以更快的步伐发展。 　　?? 　　??　　对企业内部而言，企业管理者首先应善于创造竞争氛围，让所有员工都有外在的竞争压力，都意识到已有的辉煌只是暂时的，稍有懈怠，企业就会一溃千里。同时管理者还应具有“老鹰”精神，善于择秀，只把食物喂给竞争力强的“小鹰”，通过竞争与淘汰，使能者上、庸者下，为企业寻觅一些可用之才。如果企业没有适当的淘汰制度，一味使用齐头或平等的管理方式，小仁小义的结果只会姑息怠惰，使员工养尊处优，耽误企业的“进化”，使企业在竞争环境中遭遇到淘汰。 　　?? 　　??　　解读“鹰的生存法则”，可以看出：竞争，是每个企业别无选择的选择。尽管竞争的无情，使企业在选择竞争的时候会感到痛苦，但为了生存，企业又能选择别的什么呢？ 　　?? 　　??　　今日竞争的成功已不再是短兵相接，竞争的规则相对来说也已发生改变。但不管怎么样，竞争是企业的最大武器，是促进员工向上的绝对因素，这已成为不争的事实。

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CEO动物课堂之三：让企业整体发挥“蚁群智慧”
　　?　　生物学家的研究告诉我们：在蚂蚁的世界里，有严格的组织分工和由此形成的组织框架。蚂蚁集结的时候能自我组织，不需要任何领导人监督，便能够根据环境变动，迅速调整，找出解决问题的答案，有条不紊地完成工作任务。
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　　??　　蚂蚁的这种智慧被科学界称为“蚂群智慧”。也是最值得企业管理者学习的地方。
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　　??　　举例来说，蚂蚁发现食物后，两只蚂蚁同时离开巢穴。它们会分别走两条不同的路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号，先回到巢穴者会释放出更重的气味。当其他蚂蚁闻到较重的味道时，就会走较短的路线去搬运食物。显而易见，蚂蚁的这个群体智慧运作，靠的仅是两个简单的流程：留下外激素，以及追随足迹。
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　　??　　管理层次贵精不贵多
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　　??　　从蚂蚁做事的简单流程来比较和观察企业管理，可以看到这样一个事实：大部分优秀公司的管理层相对较少，他们更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。
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　　??　　强生公司就是一个规模很大但仍保持简单管理形式的极好代表，它实现了结构简单、细分完善的高度自治。强生公司是一家由150家相互独立的分部组成的资产达50亿美元的公司，每家分部的平均规模超过300万美元。每个部分都被称为“公司”，由一位“董事长”领导。这些公司又被分为8组，每组不超过20家公司，虽然从拥有自己的股票这个角度而言，这些公司并不是真正独立的，但它们都拥有自己的“董事会”。“董事会”相当活跃，而且尽量减少来自总公司不必要的干涉（因为最高管理层强加下来的千篇一律的思维方式只会削弱一个企业的创造力），以保持其独特的“魅力”，从而也使整个“强生体系”在高效运转中昂首阔步，稳步发展。
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　　??　　在信息技术已改变人类生活的今天，互联网使公司管理变得更加类似于蚁群。因为信息可以在同一层面上共享，而不必自下而上传达到总裁办公室，再自上而下传达到各级员工。这种平等的好处在于，决策可以由那些最有条伯做决定的人在短时间内做出。
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　　??　　不幸的是，巨型化总是伴随着复杂化，大多数大公司总是通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。它们雇用更多的员工使自己能够掌握这种复杂化。殊不知，这恰恰就是一个企业管理错误的开始。因为，一个企业要想让员工像蚂蚁一样高效协作，灵活调整自我，有效提高企业对外界环境的反应速度，重要的一点就是不管公司多大，都要让它始终以一种简单、有效的进行经营活动，使原来高耸的宝塔型管理结构实现扁平化，确保企业整体对信息的获取犹如蚂蚁那样灵通、迅捷。
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　　??　　也许有人会觉得一个管理层次过于精简的企业整体，其“内力”就会减少，会变得不堪一击。事实并非如此。单纯从“动物世界”就可发现，不只是蚂蚁，大部分的生物系统都不存在大规模的管理等级。一切都是低级的、简单的，但适应性极强。成功的企业也是这样。例如，美国通用电器公司总栽韦尔奇上台后，就大刀阔斧地将林立重叠的12个管理层精简至5个层次，不仅节约了开支，还将公司带出了困境。
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　　??　　所以，企业管理者在抱怨办事流程烦琐复杂时，不妨反思一下自己对手下工作各环节的管理，试着去发现和减掉那些多余的管理环节，把复杂问题简单化，像蚂蚁一样用“简单”来提高工作效率。
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　　??　　弹性运作管理
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　　??　　弹性分工是蚂蚁的另一个分工模式。
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　　??　　一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头；碰到上游蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要中哪个位置换手不一定，惟一固定的是起始点和目的地。
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　　??　　由此不难看出，企业管理者要使员工能在整体工人种保持较高的工作效率，解决工作链上的脱节和延迟非常重要，而不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。通过这一方式，企业管理者可根据外界环境灵活变抵达员工所承担的任务，加带或放缓员工变换工作角色的速率。
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　　??　　受蚂蚁弹性分工的启发，沃尔玛公司他始人萨姆·沃尔玛在实现低价高效的进销管理系统时，决定实行进销分离的体制，实行“统一定货，统一分配”的分销方式，由总部负责所有分店商品的统一订货，在美国的各个销售区域，萨姆设立了20多人分销中心，它们离所服务的商店的距离以一天的路程为限。同时，萨姆又建立起自己的车队，购买了6000多辆卡车。这一次快速分销系统，大大降低了公司的营运成本和供货速度，降低了管理难度，增强了公司的竞争优势。
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　　??　　“蚁群智慧”的管理优势
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　　??　　总的说来，“蚁群智慧”有三方面优势：
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　　??　　一、弹性。可以迅速根据环境变化进行调整。
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　　??　　二、强韧。即使一个个体弱势或失败，也不影响整体高效运作。
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　　??　　三、自我组织。不需要太多从上而下的控制或管理，就能自我完成工作。
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　　??　　毋庸置疑，“蚁群智慧”的三大优势都是现代企业在组织发展中所梦寐以求的，同时也是今天多变环境中，企业管理者最需要具备的特质。因为，随着组织分工的高度精细化、社会竞争的极度严酷性，及员工相互间日益增强的依赖性，组织的功能尤其是其弹性、协作能力强和有冲击力的组织功能显得特别重要。这就亟需企业管理者学会用蚂蚁的眼睛来看待、操作管理工作。千万不要将自己锁进一个令人深感痛苦却又无法自拔的管理等级体制之中。毕竟，企业管理者所要做的不是寻求一个遥不可及的解决方案，而是怎样建立以及建立怎样的一个管理结构，以应对瞬息万变的环境及其日益扩大的组织内部工作，让员工能够借助组织的力量，显示出自身的个体优势。
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　　??　　在竞争日益激烈残酷的今天，这是任何企业管理者永远无法回避的问题。
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　　??　　企业管理者在抱怨办事流程烦琐复杂时，不妨反思一下自己对手下工作各环节的管理，试着去发现和减掉那些多余的管理环节，把复杂问题简单化，像蚂蚁一样用“简单”来提高工作效率。
　　

[此贴子已经被作者于2005-3-6 13:45:33编辑过]

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CEO动物课堂之二：做一只高度警惕的青蛙
科学家做过这样一项实验：把一只青蛙放到盛满凉水的大锅里，然后，用小火慢慢加热，青蛙没有感到温度的慢慢升高，一直在水中欢快地游动。随着水温逐渐增高，青蛙的游动渐趋缓慢。等到温度升得很高时，青蛙已变得非常虚弱，无力争扎，慢慢而又安乐地被煮死。
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　　第二次科学家把一只青蛙放到盛满开水的大锅里。这只青蛙一入水，便立刻感觉到环境的变化，迅速挣扎，蹦跃出水，虽受轻伤，却避免了被煮死的命运。
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　　两只青蛙不同的命运告诉我们：在时刻变动的环境中，能够生存焉的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。


为营造公司注重社会责任的商业氛围，倡导讲诚信的企业文化, 帮助有社会责任感的优秀公司树立卓越的社会形象，从而赢得更多的社会尊敬。由世界领先的管理杂志－世界经理人周刊联合世界企业实验室共同举办了2004年《中国100最受尊敬公司》的评选活动。12月28日，评选结果在北京隆重揭晓, 全球采购系统有限公司榜上有名！

此次评选采用世界企业实验室（WEL）独家研发的评价体系, 涉及公司领导力、人员素质、社会与环境责任感、品牌忠诚度、全球化业务能力等10项指标 。我们组织了由100人组成的强大的评审阵容（包括: 30名经济学家、管理学家组成的专家团； 30名财经媒体主编/记者组成的主编团； 40名世界/中国500强公司董事长、总经理、首席执行官组成的CEO团），对候选公司进行了专业缜密的审核、评估。
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　　孟子云：“生于忧患，死于安乐。”人如此，企业发展也不例外。如果一个企业的员工，一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机精神，顺境面前肓目乐观，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气。而整个企业就可能如故事中的第一只青蛙那样，对生存环境的变化浑然不觉，从而失去竞争力，待意识到变化来临，已无力应变，最终被市场淘汰。
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　　?借助危机使企业再造
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　　?对于企业经营者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。
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　　?1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%-98%作为生活费。
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　　??这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。
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　　??1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。
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　　??同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。
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　　??日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。
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　　??企业管理者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激经、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一个好事。危机可虽然可怕，但却是让员工展现自我，挖掘员工潜能的最有效的武器。
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　　??每个企业在生存和发展的过程中，会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。面对风险，有的企业遭到失败，但有的企业却把它转化为企业的发展动力，让它激励员工的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其创新。
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　　??无视危机酿灾祸
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　　??“天下虽安，忘战必危”。在市场中，许多企业虽有过辉煌的历史，但由于管理者忽视危机对员工的激励作用，没能让危机意识在企业内部长久存留，使企业最终如青蛙那样“死于安乐”。
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　　??电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里，危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化，更多的人们青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。或者说，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机管理的重要性，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。
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　　??可见，危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性、挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。
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　　??“人无远虑，必有近忧”。在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。当代管理革命已经公认，有效的组织现在已不强调“有反应能力”，而应强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求主管在日常的员工管理中，注重培养员工的危机意识，发挥员工主动性、创造性。如果企业满足眼前的一时辉煌，没有看到潜伏的危机，最后的结果只能是昙花一现，被市场所抛弃。
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　　??危机的有效运用
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　　??作为企业管理者，该如何打造企业的危机意识？如何把危机意识灌输给手下的员工，共同应对危机局面呢？
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　　??全球采购网站(http://www.123trading.com) 危机管理的具体方法有四点：
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　　??　　其一，必须将目前的危机状况告诉企业全体职工，目的在于使员工有大难临头的危机感。
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　　??　　其二，必须有不战必亡的表示，断绝员工的其他念头。
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　　??　　其三，激发员职工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便于大家能齐心协力，爆发出潜在的超常能量。
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　　??　　其四，寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲，一旦爆发出来，定能突破难关。
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　　??　　美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉·韦斯认为，如果一位企业管理者不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。为让那些认为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高级管理者的职务，以警示高层人员：如果你在位置上感觉很舒服，很快就会有人要觊觎你的位置，分享你的“午餐”了。对于一线员工，威廉·韦斯广泛宣传“由于某些小单位忽视产品质量，导致失去用户的危机”。并一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。让他们知道企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司发展。
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　　??　　事实一再证明，企业管理者如果能把“青蛙之死”引起的危机启示运用得恰到好处，就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使企业成为那只警惕的青蛙，时刻警觉内外环境的变化，以便在危机到来之前，即时跳出。
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　　??　　危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性，挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。
　　

[此贴子已经被作者于2005-3-6 13:46:10编辑过]