CEO必读: 企业成长与动物课堂（1-14） 动物, 地球, 影响力, 沙丁鱼, 的

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其实人类的很多行为都是通过学习动物而得来的，大多数动物在地球上的生存的历史要比人类长的多，人类现在成为了地球上的主宰不仅是因为人类比其他动物聪明，而是人类比其他的动物更懂的学习。全球电子商务最具影响力的品牌--全球采购网站(123trading.com)经过两年的研究, 和10万家生意通用户的总结, 对企业管理和动物生存做了一个系列分析报告! CEO动物课堂之一：为公司寻找鲶鱼 　　 挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们千方百计想法让鱼活着返港。但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但原因一直未明，直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼。放鲶鱼有什么用呢？原来鲶鱼进入鱼糟后由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起磨擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己份子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。 　　?? 其实一个公司也一样，如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和省略，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才能有活力。 　　?? 在这方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鉴。有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通。 　　?? 后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。 ?? 从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。再如, 全球采购网站(123trading.com)于2002年8月创建于美国硅谷和中国北京，以美国麻省理工学院(MIT)和斯坦福大学(STANFORD)的研究生为创业班底, 年纪都在25-40岁之间, 创业初期, 喜欢用老实的员工, 但他们大多没有创业的激情, 后来调整战略, 起用刚出学校大门的大学生, 公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。全球采购网站(123trading.com)深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。 　　?? 抓住发挥“鲶鱼效应”的关键 　　?? 作为企业的管理者，利用“鲶鱼效应”进行管理，一般都会采用本田公司的做法：不断从别的企业引进人才，营造一种充满忧患意识的竞争环境，使组织保持恒久的活力，实现“引进一个，带动一片”的人才效益。 　　?? 但这样做有利也有弊端，如果长期从外部引进高职位人才会使内部员工失去晋升的机会，一些真正有能力和潜力的员工则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被磨掉锐气，企业慢慢也会失去生机。 　　?? 所以，发挥“鲶鱼效应”的关键是，你要准确地判断你的员工是否安分守己，不思进取。如果恰恰相反，你所在的部门有一个或几个生龙活虎，锐意进取的员工，本身就有一个良好的“鲶鱼效应”，而这时你仍然我行我素地坚持引进“鲶鱼”，就可能发生“能人扎堆”，内部起哄，人力资源管理效率低下，酿成“鲶鱼副效应”。 　　?? 因此“鲶鱼效应”能否科学地发挥作用的至关重要的一点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。如果眼光“见外不见内”，将本企业的“鲶鱼”错划成“沙丁鱼”，就可能导致优秀员工的流失。如果“鲶鱼”流失到对手企业，由于他深知本企业的“根底”，就会“知己知彼，百战不殆”地给企业带来极大的威胁，进而造成企业在激烈的市场竞争中的被动。 　　?? 李先生原来是一外企A公司的企划部经理助理。3年来，他凭着自己的才干屡屡为公司创下佳绩。前不久，A公司企划部经理因故辞职，员工们纷纷以为李先生毋庸置疑的最佳人选，可后来公司领导却作出了“让猎头公司为自己寻找‘更为合适的高级策划人才’的决定”。2个月后，李先生辞掉了A公司的工作，并应一家民营企业B公司的邀请出任其销售部总监。后来，在一次业界的项目策划活动中，李先生以自己独特的策划方案击败了A公司的企划案，使B公司从此在市场上威名四振。A公司领导闻讯后，不禁扼腕长叹，悔恨连连。 　　?? 显然，A公司未能看好李先生的工作潜能，是因为对其业务水平的错误判断，认为他“最多也不过就是目前这样子”。事实上，李先生到了另外一家企业后，却显示出确有过人的才华和实力。 　　?? 寻找公司内部“鲶鱼” 　　?? 当一个公司出现职位空缺时，应优先考虑公司内部的员工。其理由是，让员工知道公司关心他们个人的成长和发展，有利于营造良好的企业文化；再者可以节省公司的人力资源成本，避免出现比拼高价收购人才的现象。 　　?? 为的挖掘、寻找企业内部的“鲶鱼”，企业可以采取以下三种有效的管理方法： 　　?? 一是推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。 　　?? 公司压力机制的有效性，关键在于员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。事实上，科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工的培训与发展、个人生涯规划、乃至薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据，真正起到“奖龙头、斩蛇尾”的效果，从而创造出压力的机制和氛围。 　　?? 二是在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍。 公司要想持续保持创新能力和竞争力，建立上下一心的组织团队正是关键所在。成功的团队不但清楚部门的目标是什么，更重要的是和公司的发展目标相结合。因此，为了鼓励公司部门之间的团队竞争，公司应确定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员等一系列评选标准，并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力，使得公司的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。 　　?? 三是寻找公司的潜在明星并加以培养，通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去激活员工队伍。在用人方面，公司通过绩效考核系统，在组织中寻找有潜在能力的明星，并给予重点培养，要找到并提升能干的人才，公司内部的员工谁都会紧张，有了压力，自然会拼搏进取。由此一来，整个团队就会生机勃勃。 在经济好的时候他们疯狂提供各种享受：瑜珈课、排球场、娱乐室...但是真正的考验来自困难时期。公司的工作重心可能有所变化, 裁员可能无法避免。但是中央电视台网站和和世界经理人周刊评出的100 家最好的公司仍然努力让他们的员工过得好。如果这些公司能让你感到他们不仅仅是一个工作的地方，那他们的目的就达到了。获奖企业全球采购网站(123trading.com)的一位雇员说：“在这里我们感到我们就像一个大家庭一样，一起沉浮。” 为了倡导“争取最佳雇主”的公司文化，准确了解中国最佳雇主的行业和地区分布, 把脉员工忠诚度与经营结果、职业空间、管理体制之间的关系。由中国最大的新闻网站--中央电视台网站(cctv.com)与世界领先的管理期刊--《世界经理人周刊》(icxo.com)，联合举办的2004年度“中国100最佳雇主”大型调研活动隆重揭晓，“全球采购网站”(123trading.com)入围，荣获“中国100最佳雇主”的荣誉称号。 主办者根据世界HR实验室专业标准的研究体系,包括两年收入增长的比例、雇员的组成、薪酬水平、福利水平、职业生涯、招聘增长率、员工流动率、工作环境以及企业文化等关键指标，进行公开、公正、科学的调查、分析，最终在全国各个省市评选出前100名入围的公司。123trading.com很好的利用了鲶鱼效应, 其内部鲶鱼型人才有以下几条评考标准： 　　?? 1、首先要有强烈的工作热情和工作欲望。 2、具有雄心壮志，不满现状。 3、能带动别人完成任务。通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，他就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的工作能力。 4、敢于作出决定，并勇于承担责任。 5、善于解决问题，比别人进步更快。 　　?? 通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”相结合的办法，企业管理者就能充分利用“鲶鱼效应”保持团队的活力。

nancyfifi

有意思。楼主辛苦了！

[em25]

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CEO动物课堂之十四：互利共生的鱼

许多不同种类的动物能够和谐地生活在一起，鱼类也不例外。大海里有一种俗称清道夫的小鱼经常挖出大鱼嘴里的寄生虫和食物碎屑，填饱自己的肚皮。这么一来，清道夫鱼吃饱了，大鱼的嘴也被清理得一干二净。这种双方互惠的关系被称为“互利共生”。 全球采购网站(123trading.com)经过两年的发展, 已经成为全球电子商务最具影响力的品牌,是目前全球最大的网上贸易市场之一。凭借良好的目标定位，领先的软件技术，卓越的客户服务,全球采购网站已经跻身于全球商人网络推广的首选网站，被《世界经理人》周刊评为2004年度"全球最受尊敬的电子商务网站"。全球采购网站(123trading.com)以其庞大的海外采购商网络与世界领先的国际贸易交易平台， 吸引众多国际知名买家加盟直接自中国采购，并广泛征集、筛选和培养合格的中国供应商，极大地促进中国企业和海外买家直接对话，更深更广地参与国际贸易，实现出口创汇。123trading.com 的经验之一就是培养共生的代理人, 目前大约有500位成功的代理人和注册商! 　　??　　强与弱是就整体而言的。如果从某个局部来看，强者会有其薄弱之处，弱者也会有强的一面。弱者若能集中自己的实力于某一点，就会形成对自己有利的局部的强大。清道夫鱼与大鱼的例子充分说明，通过合作，强弱两方面可以达到互惠互利的目的。 　　?? 　　??　　人类生活中的一些细节问题也能进一步阐述这一现象。如果你只看到瞎子和瘸子各自的缺点，那么就会认为他们的联系是“又瞎又瘸”；换一种思维，你去看他们的长处，那么他们的合作就相互弥补了各自的缺点，能做许多原先独自做不到的事情。 　　?? 　　??　　取长补短构成新的优势 　　?? 　　??　　现代经济的发展已进入了一个全球化的新阶段。在这个阶段中，企业间的关系已与过去有所不同。经济学家认为，同行企业间存在着竞争关系。为了取得市场竞争的胜利，或为了维护现有市场使企业生存下去，实力较弱的小企业非常有必要利用自己的优势与其他一些大企业同行开展互利互助的合作与联盟。 　　?? 　　??　　这种合作与联盟，绝对不是某些人所说的什么“乌合之众”。它可以将弱者与强者各自的局部优势组合起来，取和补短，兼顾互利，有利于在市场中占胜强大的对手。 　　?? 　　??　　因此有组织学学者说，任何一个企业的发展都伴随着良好的合作。对于小企业来说，尤其如此。 　　?? 　　??　　人们常说：“船小好调头”。但是随着市场竞争的进一步加剧，小企业已难以找到调头空间。而且由于企业太小，单行独干常难有作为。因为小企业不可能像大企业那样容易获得资本；不可能有多少钱用于研究开发；不可能拿出多少钱用于广告宣传，提高企业和产品的知名度；而知名度愈是不高，企业经营就愈困难，越困难就越没有钱改善技术设备和员工的工资福利；无力阻止员工跳槽攀高枝……面对一系列不利情况，通常只有与世界级公司能力合作，小企业才能以大企业之“长”弥补自身之“短”，有效地解决上述因“小”生出的诸多问题，提高运作速度。而大企业则可通过放弃一些对自己来说“微不足道”的利益，利用“别人之手”获取更大的利益。 　　?? 　　??　　例如，美国著名的“可口可乐”进入中国市场，采取了美国可口可乐公司与中国几家饮料厂搞联合、合作生产“可口可乐”饮料的方式。双方合作是平等互利互惠的，合同期一般为10年，由美国免费提供设备和技术，中方提供劳动力和厂房，中方用外汇购买美方饮料浓缩液，稀释灌装后在国内销售，收入全归中方，在中国的广告费由双方平均分摊。这样，可口可乐公司在巨大的中国市场销售了“可口可乐 ”浓缩液，而这几家中国的饮料厂也因加工生产“可口可乐”饮料而获利甚丰。 　　?? 　　??　　另如法国汤普逊公司与日本JVC合作生产、销售录像机时，双方按照协议规定相互交换自己的特长：JVC向汤普逊提供产品技术和制造工艺，而汤普逊公司向JVC提供其在欧洲市场上的成功营销经验。通过有效的合作，汤普逊公司与日本JVC对于新技术变革均能做出更快的调整和适应，达到机会均等、互惠互利的合作目的。 　　?? 　　??　　可见，如果一个合作群体的每一个成员都有利于其他成员的方式来行动，那么这个合作群体将会获得巨大力量。 　　?? 　　??　　新时代的合作 　　?? 　　??　　在信息科技迅猛发展的今天，国际上一些企业，特别是在大企业与小企业相互间联营合作时，开始采用一种与信息时代相适应的方式进行合作——“网络”合作。即以大公司为主体，将许多具有特定功能的小公司聚集在一起，建立一个由许多小公司、负责分销的零售商等组成的合作组织，其核心是起关键作用的企业负责协调那些小公司。公司“网络”合作最重要、最复杂的工作是协调“网络”成员的工作，这种公司“网络”合作方式最突出的优点是成员们各司其职，每一个小公司仅负责有限的工作，因此可以集中力量把这些事情做到世界先进水平。如果公司网络成员达不到世界水平，就会有新的成员来代替它，从而以“合作”竞争来更快地刺激小公司进步。 　　?? 　　??　　 不难看出，企业所体现的合作，其实质就是清道夫鱼与大鱼之间建立的那种共同的利益机制。没有这种共同的利益机制，企业就难以实现合作化管理体系。没有合作，小企业不可能做大馅饼，生产率和竞争力的提高就成为空中楼阁；缺乏合作，即使采取了科学知识代替个人经验，最完善的经营决策也只能是一纸空文。 　　?? 　　??　　如何有效地开展合作 　　?? 　　??　　美国学者戴维·雷认为管理者要想有效地开展合作，在联盟与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并依此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的合作伙伴的基本条件是：能够来来企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。 　　?? 　　??　　成功的合作不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等方式为基础的初如合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于合作伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对合作的具体过程和结果进行谨慎细心的研究谈判，摒弃偏见，求大同、存小异，增强信任，力求互惠互利。 　　?? 　　??　　战略合作的最终目的是通过合作提高企业自身的竞争能力。合作内的企业应该把通过合作向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将合作的成果转化为己方的竞争优势。合作往往需要双方进行双向信息流动，每个参加合作的企业者都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高合作的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身竞争优势，防止对方得到己方就予以保护的关键信息，做出有损己方的行为，因为合作伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。 　　?? 　　??　　思维的更新，才会有管理的创新。激烈竞争面前，作为一名企业管理者，在充分认识到合作与竞争对立统一关系的同时，必须充分认识并积极主动发展、利用各种合作关系，通过合作，实现更有效率的发展。切不可一意孤行，拒绝合作，消极等待“救世主”来兼并。 　　?? 　　??　　对企业管理者而言，在市场竞争的经济体制中，谁能把清道夫鱼与大鱼和谐合作精神成功灌输进企业管理中，谁就能做大馅饼，提高生产效率和市场竞争力，也就能在竞争中立于不败之地。 　　?? 　　??　　企业所体现的合作，其实质就是清道夫鱼与大鱼之间建立的那种共同的利益机制，没有这种共同的利益机制，企业就难以实现合作化管理体系。

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CEO动物课堂之十三：应当消除的“螃蟹心态”

钓过螃蟹的人都知道，篓子中放了几只螃蟹，不必盖上盖子，只要不是特别容易翻越，螃蟹是爬不出去的。其中的原因不在于螃蟹没这个能力，而在于只要有一只螃蟹想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀在它的身上，用脚把它钓下来，结果，没有一只螃蟹出得去。从动物心理学的研究结果看，螃蟹作为节肢动物，尚不具备社会性的心理反应。而从螃蟹世界的现象反观人类群体，所谓螃蟹心态，无非是一种沉积很厚重的观念包袱。站在管理角度上讲，就是“抹杀进步，整齐划一”，是一个组织中最要不得的文化。 　　?? 　　??　　“螃蟹”心态存在的原因 　　?? 　　??　　在群体内，大家都上去了，都会相安无事；如果大家都没有发展，就你好我好大家好，怕的就是有“先进”。一个成员若违反了共同的意志，成了“先进”，与大家存在了差异，无形之中其他人便会感觉自己后进了，便会对“先进者”另眼看待，挖苦排挤，甚至想尽办法将力争上游的同仁硬拉下来。即使有时表面上客客气气，但“先进”的员工仍会感受到心理和感情上的疏远。这种感情上的变化常令员工难以忍受，甚至会击垮员工的精神，使之无法正常工作。 　　?? 　　??　　为此，不少员工宁愿放弃成功的快乐，也要顾及心理环境的宽松，顺应大家共同的意志，甘心当工作上的“好好先生”，与大家“整齐划一”，以满足心理所需的依附感和安全感。另外，有的企业管理者甚至为回避员工对各种评估结果差异的不良反应，在绩效评估中，采取“人人满意”或低分“轮流坐庄”的笼统评价规则。这样，无论企业管理者还是员工最后都乐于在无差异中心安理得，但这种做ㄎ抟梢惭现胤涟?巳瞬诺拇嬖诤头⒄埂?BR>?? 　　??　　“螃蟹”心态对企业的危害 　　?? 　　??　　勿需细想就可看出，对消极的“螃蟹”心态，企业管理者如果不及时予以去除，久而久之，劣帮驱良帮，“敢于出头”者越来越少，“惟惟诺诺”者越来越多，最终组织里只会剩下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”，企业的发展力和竞争力也就可想而知了。 　　?? 　　??　　20世纪20年代，美国西部电器公司的霍桑工厂的管理者，曾让14名男工人在一个单间中进行电话线圈的装配工作。14人中有9人进行电话线圈的装配工作，3人是焊工，2人是检验工。其中把9个绕线工和3个焊工平均分成3个小组，2个检验工共同负担三个组的检验工作，工资标准是按小组的总产量制定的。该厂管理者原以为实行这套制度可以使工人更加努力工作，但结果却出乎意料，这些工人的实际工作效率只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均差不多，而且工人并不如实地上报产量。 　　?? 　　??　　为什么会有这样的结果？管理者经调查发现，在这个14人的小团体中，如果某个工人表现过于突出或管了点“闲事”，立即就会有一种团体压力袭来，譬如讽刺、嘲笑、暗示等。员工为避免这种压力，就会采取各种手段，压制自己的工作效率，向大家看齐。 　　?? 　　??　　显而易见，企业内部“螃蟹”心态的存在，对组织效能的干扰和影响是非常大而可怕的。它严重损害了员工创造力的发挥和组织的弹性设计及市场应变能力，而且，由于在此基础上所形成的管理平衡，只不过是无原则的一团和气，管理者所期望的依靠良好的团队氛围激活、提高整体绩效水平也就无从谈起。 　　?? 　　??　　保护上爬的“螃蟹” 　　?? 　　??　　随着时代的进步、社会的发展，现代人已渐趋接受生活、工作中越来越明显的差异化。但“江山易改，本性难移”，潜在的抹杀意识仍然根深蒂固地盘踞于企业管理中，控制着员工的积极心和观念。 　　?? 　　??　　作为一个优秀的企业管理者要充分认识到这一点，保护敢于积极上爬的人才，使之为企业做出更大的贡献。这不仅需要企业管理者运用个人的影响和权力，更重要的是必须有一个强有力的支持保护系统，保证这些人才能健康成长，展翅高飞。 　　?? 　　??　　没有一定的支持保护系统，很难产生真正的人才，而没有人才，企业也就会走向衰亡。所以说，任何卓越的公司、企业，最出众的地方是支持人才的体系很完善。 　　?? 　　??　　美国HP公司自成立以来，工程师队伍一直很稳定，这并非偶然，而是他们认真安排的结果。工程师都是有创造力的人，因此他们在公司内确保每一名工程师都能在稳定而安全的环境中工作，保证每位工程师的工作不受他人影响并在公司中有长期的发展机会和合适的研究项目。另外HP公司有完善的监督制度，以便使所有工程师都感到满意。 　　?? 　　??　　战胜“螃蟹”心态的根本 　　?? 　　??　　人才保护系统就像保健医生一样只能“防病”，而不能“治病”。只有让员工停止互相对抗，用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪，才是解除员工“整齐划一”的“螃蟹”心态的根本与必需。 　　?? 　　??　　要达到根除的目的，需要管理者具有灵活的管理策略和手段，设法建立一种极其微妙、极其精巧，既不失控又不扼杀人才的管理体系，去触动员工的灵感，营造一个充满爱心、乐业与激情的氛围和环境，使每个员工受激励而积极上爬。 　　?? 　　??　　一、企业管理者针对员工的不同需求，给予差异性的满足，用不平衡激发员工进一步的工作积极性。 　　?? 　　??　　二、鼓励员工之间互管“闲事”。对于同事业务方面的困难，不但不能等闲视之，而且应予以全力支持。力争让互相帮助成为一件自然的事情，让良好的合作从管“闲事”开如。例如，美国施乐公司经常指派那些销售业绩良好的人去帮助在销售指标线上苦苦挣扎的人。 　　?? 　　??　　三、在交流设计中有意留一些缺口和漏洞，让那些不那么规规矩矩的人才有可施，能干成一些事情。 　　?? 　　??　　四、合作中强调竞争。竞争是企业的强身剂，是处理企业员工关系的金科玉律。管理者如果只强调忠诚合作，提倡惟惟诺诺和不发表意见，只会使企业内部矛盾隐藏起来，使企业没有生机。 　　?? 　　??　　实践证明，管理者只要能使管理中的冲突维持在适当的水平，且不伤和气、公平，具有艺术性，合作中的竞争就有利于提高员工的劳动效率。 　　?? 　　??　　例如美国一公司，每个月月底累计营业额最低的销售小组就会得到特殊的奖品——一个模样滑稽、会自行旋转的丑脸玩具娃娃。而在以后的30天内，这个玩具娃娃必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“优胜者”将它“夺”走。各小组将玩具娃娃戏称为“绝望者”，自然谁不想得到它的“欢心”，为此大家你追我赶，惟恐因垫底而“中奖”。 　　?? 　　??　　人非“经济人”而是“社会人”，让上述四条“根除方法”发挥作用必须有一个前提条件。要满足这个前提条件，管理者就应根据企业需要重新教育员工，使员工“社会化”，相信他们自己也是人才，是改革者，要敢于放手，但同时又要求他们在必要时对事情保持实质性的控制。 　　?? 　　??　　想念在此基础上实施管理，健康引导，管理者可有效扼制不健康“螃蟹”心态，消除员工的私心杂念，甚至会让员工达到忘我的程度，把个人意志转化为企业的组织意志，使善拉后腿的“螃蟹”员工转而成为积极善爬的“领头螃蟹”，从而确保整个组织能够同心同德、协力合作，保持新鲜而旺盛的活力。 　　?? 　　??　　作为一个优秀的企业管理者要充分认识到这一点：保护敢于积极上爬的人才，使之为企业做出更大的贡献。这不仅需要企业管理者运用个人的影响和权力，更重要的是必须有一个强有力的支持保护系统，保证这些人才能健康成长，展翅高飞。

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CEO动物课堂之十二：相互误会的猫和狗

大凡生活中善于观察的人都知道，猫和狗是仇家，见面必掐。其实，阿猫阿狗们之所以为敌，是因为语言沟通上出了点问题。比较明显的是：摇尾摆臀是狗族向伙伴示好的表示，而这一套“身体语言”在猫儿们那里却是挑衅的意思；反之，猫儿们在情绪放松表示友好时，喉咙里就会发出“呼噜呼噜”的声音，而这种声音在狗听来就是想打架。结果，阿猫阿狗本来都是好意，却是猴子吃麻花满拧。但从小生活在一起的猫狗就不会发生这样的对立，原因是彼此熟悉对方的行为语言含义。所以熟悉对方语言，进行有效沟通十分重要。 　　?? 　　??　　企业的员工千差万别，对于管理者来说，成功的管理就是要善于同各种类型的员工打交道，其根本就是企业管理者准确掌握员工的语言与行为方式。人类的所有语言都不像猫和狗那样是完全不同的两回事，若企业管理者能做到利用员工的语言去与他们打交道，就能轻而易举地突破沟通障碍，减少许多不必要的管理麻烦。 　　?? 　　??　　企业成功源于沟通 　　?? 　　??　　美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 　　?? 　　??　　沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 　　?? 　　??　　沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。 　　?? 　　??　　沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面注重收集中工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。 　　?? 　　??　　萨姆·沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃而玛也正是借用共享信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。 　　?? 　　??　　沟通的管理意义是显而易见的。如同激励员工的每一个因素都必须与沟通结合起来一样，企业发展的整个过程也必须依靠沟通。可以说，没有沟通企业管理者的领导就难以发挥积极作用，没有顺畅的沟通，企业就谈不上机敏的应变。 　　?? 　　??　　不可轻视信息沟通 　　?? 　　??　　从某种意义上讲，沟通已成为现在员工潜意识的重要部分，是员工激励的重要源泉。重视每一次沟通所产生的激励作用，企业管理者会发现对员工的最大帮助就是心存感激。“士为知己者死”，企业管理者的“理解、认同”的“知遇之恩”也必将换来员工的“涌泉回报”。 　　?? 　　??　　作为一名企业管理者，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓的在。 　　?? 　　??　　如果企业管理者不信任自己的员工，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成部门效率低落；重则使企业管理者与员工之间，形成如阿猫阿狗样的相互不信任的故意，产生严重隔阂，无法达成共识。当然，管理中的沟通误会，并非都出自企业管理者与员工之间的隔阂，缺乏共同的沟通平台，往往也会造成沟通误会。 　　?? 　　??　　由此可见，理解、认同、适应对方的语言方式和行为习惯，是强化管理沟通最基本的内在条件。 　　?? 　　??　　正确理解沟通含义 　　?? 　　??　　这里所言的“理解、认同和适应”是以保持个人风格为前提的，并不是让企业管理者变成一个“千面人”，那样企业管理者就等于失去自我。客观地讲，所谓“理解”、“认同”，只是说企业管理者在管理中不要以自我为中心，认为自己的行为才是好的，老是习惯于用自己的观点和习惯去衡量、评判员工。当然，这也不是说为与员工达成共训，企业管理者必须违心地认为对方百分百地正确。有时候，所谓“认同”，就是一种换位思考方式。通过换位思考，站在员工角度考虑问题，企业管理可能忽然间发现“哦，原来他们是这个意思。”有了这层理解和认同作为沟通基础，哪怕管理者与员工间的语言方式和行为习惯差异再大，相信企业管理者也能自然适应并接受。 　　?? 　　??　　美国玛丽·凯化妆公司的创办人玛丽·凯女士，在面对生下员工的时候，她总是设身处地地站在员工角度考虑问题，总是先如此自问：“如果我是对方，我希望得到什么样的态度和待遇。”经过这样考虑的行事结果，往往再棘手的问题都能很快地迎刃而解。 　　?? 　　??　　正如《圣经》所言：“你愿意他人如何待你，你就应该如何待人。”事实证明，这条不论过去、现在或将来都适用的人生准则，对于必须与员工相处的企业管理者来说，不仅是一条再完善不过的管理行为准则，也是管理上最适用的一把沟通“钥匙”。说简单一点，就是换位思考、“对等沟通”。 　　?? 　　??　　与“理解、认同和适应”相反，“本位观念”和“歪曲理解”是管理沟通的两大主要内在障碍。这两在障碍的存在，常使得企业管理者对管理工作产生认识上的偏差，对员工的语言表达或行为体现，总以敏感的、对立的甚至恶意的意图给以曲解，有意识无意识地拒绝沟通延伸，难以做到换位思考，不能实现有效沟通。 　　?? 　　??　　如何与员工顺利沟通 　　?? 　　??　　为科学解决沟通交流的诸多障碍，美国管理协会特别推出一套被称之为：“良好沟通的十项建议”，以飨企业管理者。 　　?? 　　??　　1、 沟通前把概念澄清。 　　?? 　　??　　2、 放出信息的人确定沟通目标。 　　?? 　　??　　3、 研究环境和性格等情况。 　　?? 　　??　　4、 听取他人的意见，计划沟通内容。 　　?? 　　??　　5、 及时获取下属的反馈。 　　?? 　　??　　6、 既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合。 　　?? 　　??　　7、 言行一致。 　　?? 　　??　　8、 听取他人的意见要专心，真正明了对方的原意。 　　?? 　　??　　9、 学会换位思考，提高全局意识和协作意识。 　　?? 　　??　　10、 本着对工作高度负责的态度和对事不对人的态度对待沟通与协作。 　　?? 　　??　　值得一提的是，突破沟通障碍，还有依赖于企业管理者是否在管理活动中潜心去做。 　　?? 　　??　　如果企业管理者能把管理的过程视为沟通的过程，视为相互间不断回旋的过程，把训斥和命令转为留心与倾听，像小猫小狗一样在长斯的接触中找机会增进了解，养成换位思考的习惯，学会使用多种表现路径，就可诱发和调动员工积极的心态，达成沟通平台，换来“以心换心”、“以诚换诚”的良好沟通。 　　?? 　　??　　从某种意义上讲，沟通已成为现在员工潜意识的重要部分，是员工激励的重要源泉。重视每一次沟通所产生的激励作用，企业管理者会发现对员工的最大帮助就是心存感激。 　　

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CEO动物课堂之十一：互相激励的蚂蚁

动物中最勤劳者莫过于蚂蚁，它们能够以惊人的速度将超过体重数倍的东西拖回蚁巢。即使是这样，蚂蚁的工作潜能仍然很大。有人把蚂蚁放入玻璃瓶内，观察它们在独自情况下和三两成群时的活动情形。结果发现，蚂蚁的数目增加时，蚂蚁工作量也增加。独自在瓶中的蚂蚁只要增加一只新蚂蚁，它的工作就更起劲，加入第三只时，原来两只的活动反应加速； 两只活动率不同的蚂蚁共同活动时，活动率渐趋一致。动物中的这一现象在人类活动中同样存在。 　　?? 　　??　　在日常活动中，相信许多人都有过这样的机会：独自一人吃饭没滋味，几个人一起吃饭就会感觉香甜满口、食欲大增；几个人一起骑车也会感觉比单独骑车速度快，且省力多；一群人看世界杯，叫喊的音量更大，频次更多；而一般来讲，当有上司在场时，受关注的员工虽然注意力有所分散，但工作肯定会更加努力…… 　　?? 　　??　　这种现象被称为“群体增量”。从群体现象中应该看出，群体活动的竞争性刺激，往往会成为动物个体激励的源泉，助长被刺激动物个体的操作动机，提高其工作效率。 　　?? 　　??　　“群体增量”与企业管理的互动性 　　?? 　　??　　其实，现实生活中“群体增量”现象所蕴含的管理意义，很早就已为人们所知。早在19世纪欧洲工业革命期间，企业管理者就发现，装鞋工人锤打皮鞋钉的速度会因为同事在旁边而增加。无疑，增加皮鞋匠锤钉和蚂蚁取食的行为者是取自同一个理由：“群体增量”。 　　?? 　　??　　鉴于此，当时就有企业管理者一改传统的管理方式，利用群体的精神影响力来促发被管理人员的潜能，提出了班组作业的工作方式，通过班组作业让企业员工与员工之间建立一种竞争的伙伴关系，使员工在相互间的直接交锋中产生持续的内在动力，及做好工作体现自身价值的强列愿望，达到“群体增量”的目的。 　　?? 　　??　　在一切都渐趋明朗化的今天，许多企业为了更好地凸显“群体增量效应”在管理中的意义，多把这种潜在群体之中的心理因素显性化、公开化，而倾向于采用大办公间，即使是从事管理与技术等性质完全不同的工作，也只不过是通过低屏障相对隔离，以最大限度地体现员工群体在办公空间上的集中性，借以刺激员工，提高工作效率。 　　?? 　　??　　成功实践“群体增量效应”的一个极好例子就是丹麦奥地肯公司。在整个20世纪70年代直至80年代初期，奥地肯一直是世界助听器行业的领头羊。但到了80年代中基，美元贬值，企业因此暴露出竞争上的弱点。奥地肯的地位开始下降，而且一落千丈。奥地肯的市场占有率从15%跌至7%。收入的减少使奥地肯在国际上的地位从第一降至第三，落在西门子、飞利浦两个巨头之后。 　　?? 　　??　　20世纪80年代末，奥地肯公司的董事会清醒地认识到，企业要生存，改革势在必行。在企业80年的历史中，从未发生过任何重大改变。1988年，董事会破天荒地任命拉斯·柯林德为企业的总裁。要知道，他可是助听器行业的门外汉。 　　?? 　　??　　柯林德上任烧的第一把火并不令人感到意外：降低成本。柯林德裁掉15%的办公室人员之后意识到，企业要想重新夺回行业领头羊的地位必须进行深入的改革，而且需要重构企业的发展战略。 　　?? 　　??　　为了增强群体对企业员工的促进作用，提高企业竞争力，柯林德将公司总部改建成一个风格迥异的建筑。在那里，没有独立的办公间，每一楼层者是一个大的开阔的空间。里面配置若干张办公桌，每张桌子上都有一台电脑、一部电话以及其他的办公用品，所有的办公桌者没有固定的名牌，每个员工可以使用任何一张桌子。当员工们在“开阔”的环境中并肩协作时，相互间会观察对方的工作，留意不让自己或他人出差错，而且谁是最差的、谁是最优秀的，大家心里更是一清二楚。同时，员工在看到其他员工的出色表现后，心中常会注入这样一种信念：“他能做，相信我也能做。”这种做法极大地激发了员工积极性，工作热情也随之高涨，继而为奥地肯公司创造出巨大的效率和效益，使奥地肯公司重新夺回助听器行业领头羊的地位。 　　?? 　　??　　由此可见，群体增量的精神影响力在企业管理中的威力的确不可小看。 　　?? 　　??　　“群体”的负面影响力 　　?? 　　??　　当然，群体增量效应的产生也有其局限性。一个群体能否产生增量效应，主要取决于群体成员的协同方向和程度。企业管理者一旦运作“群体”不当，就可能会产生有减无增的群体遏制作用，其效果自然也是负面的。 　　?? 　　??　　在某公司的一个部门，本来有在名员工，这三名员工工作热情都很高，配合也相当默契。后来又先后进来了两人。第一个人因受群体氛围的影响，工作成绩也十分不错。但第二个人不仅能力平平，工作态度和责任心也欠佳，办事拖拉、扯皮。由于公司缺乏奖优罚劣的管理机制，第二个人在这个积极的群体里没有感到丝毫的压力和威胁。慢慢地，其他人在心理上产生了不公平感，最后干脆都向低标准看齐，导致整个部门惰性滋生，严重影响了群体的工作效率，群体增量自然也就无从谈起。同样，如果企业管理者将一个有潜力的员工安排到一个气氛和谐，但工作能力、质量均很差的群体之中，那么，该员工无论在心理上还是技术能力上，都很难获得群体增量的支持，潜力再大也难以挖掘、利用。 　　?? 　　??　　因此，善于用人的企业管理者，宁愿有潜力的员工进入一个压力环境和压力群体工作，也不愿让他进入一团和气的低质群体中工作，其主要目的就是为了获取群体的支持。可见，要在企业内建立一个有效的群体绝非一件容易的事。 　　?? 　　??　　但不管群体的负面效应究竟如何，“群体增量”对企业的促进作用始终为企业管理者所重视，而如何通过群体激发出员工更高的效能，也始终是企业管理者追求的一个管理要素。 　　?? 　　??　　发挥“群体”积极作用的关键要素 　　?? 　　??　　全球采购网站(123trading.com)的行业实践证明，一个企业要想让“群体”发挥积极的促进作用，实现“群体增量”，培育一个良好的“群体生存系统”是必须的。而这就要求企业必须满足形成良性群体生态系统的三个关键要素。 　　?? 　　??　　一、切实可行的企业用人机制。 　　?? 　　??　　二、企业内部有效的管理机制。 　　?? 　　??　　三、与此相适应的良好的群体氛围。 　　?? 　　??　　吃透了这三条要素，相信企业管理者就可以“随心所欲”地发挥群体增量效应，利用“群体”的精神影响力，刺激并带动员工提高员工工作效率和企业竞争力，而不再是依靠金钱刺激和感情笼络了。 　　?? 　　??　　一个群体能否产生增量效应，主要取决于群体成员的协同方向和程度。企业管理者一旦运作“群体”不当，就可能会产生有减无增的群体遏制的作用，其效果自然也是负面的。

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CEO动物课堂之十：对奖励产生反应的老鼠

按照一般的道理，动物的行为完全是简单的刺激与反应的联系，由于动物没有意识活动，动物对刺激的反应是被动的。那么，动物对所有的刺激都作出同样被动的反应吗？为了检验这个问题，欧洲际的研究人员做了一个实验，他们要反复训练老鼠达到这样一个目标：在迷箱中找出口，直到10次连续奔跑中9次没有错误。研究人员将老鼠分成五组：“面包牛奶加上回家”（物质奖励并送到作为它的家的笼子里）、“面包牛奶”（物质奖励）、“向日葵籽”（极少的物质奖励）、“回家”（无物质奖励但放到作为它的家的笼子里）、“无任何奖励”。结果训练成绩排名依次为：“面包牛奶加上回家”组、“面包牛奶”组、“向日葵籽”组、“回家”组、“无任何奖励”组。 　　?? 　　??　　由此可见,奖励力度对老鼠行为产生了直接的影响，而导致老鼠对奖励产生反应的真正动力,则来自老鼠内在的需要。对于动物而言，物质奖励比精神奖励更有效，物质加精神奖励比单纯的物质奖励或精神奖励更有效；由奖励引发的内驱力也是决定绩效的重要因素，奖励的程度与绩效成正比。 　　?? 　　??　　满足员工需求的重要性 　　?? 　　??　　自我实现需要在马斯洛需求层次理论中是最高层次的要求。 　　?? 　　??　　企业员工，作为有意识的高级动物，其需求有很多层面，满足需求的途径也存在多种选择。大体来说，员工的需求可以分为物质需求和精神需求。物质需求是员工生存的物质条件和基础，而精神需求则是员工所特有的一种精神现象。企业管理者要想利用理想的奖励管理状态，就需让奖励与员工的内在需要相一致，使奖励能够引起员工足够的兴趣，让员工感觉只要做贡献，就会及时受肯定、赞赏和褒奖，而不会被埋没，从而时时受到鼓舞、时时感到满意，把自身各种潜质统统发挥出来。这也是管理者运用奖励这把指挥棒激励员工、进行奖励管理的基本出发点。 　　?? 　　??　　行为科学研究表明：由需求促发的行为不但是强大而持久的，而且会使人的潜力和能力不断发挥出来。通过满足、引导或激发员工的内在需要，使单调繁重的工作成为满足需要的一种手段或途径，从而使工作不再是一种负担，也不再是外界强加的任务。 　　?? 　　??　　美国麦考密克公司成立之初也还顺利，员工收和企业利润的增长都比较快。但是，公司创始人W·麦考密克是个个性豪放、带有浓厚江湖义气的经营者，其经营方法逐渐落后于时代。虽然苦心经营了许多年，但公司渐渐变得不景气，以致陷入裁员减薪的困境，几乎马上就要倒闭了。此时，W·麦考密克得病去世，公司总裁由C·麦考密克继任，人们希望他能重整旗鼓，恢复公司的元气。新经理胸怀壮志，表示不把公司搞好决不罢休。所以他一上任就向公司的全体员工宣布了一条令人吃惊的与以前截然不同的措施：自当月起，全体员工薪水每人增加10%，工作时间适当缩短，并号召大家：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上。我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”原先要减薪一成，现在提薪一成，而且工作时间还要缩短，员工们顿时听呆了，几乎不相信自己的耳朵转而对年富力强的新经理的做法表示由衷的感谢。从此，士气大振，全公司上至经理下至普通员工，共同努力，一年内公司就扭亏为盈了。 　　?? 　　??　　同一个公司，由于新经理采用了截然不同的措施，效果是不一样的。减薪，加大了员工的危机感，但信心也丧失殆尽；加薪，振奋了员工精神，激励使员工干劲十足。麦考密克公司也由此大为振奋，发展更加迅速。如今，该公司已成为国际知名的大公司。 　　?? 　　??　　一般情况下，从管理者角度来说，奖励本身并不是目的，而是想利用这一手段去迎合受奖励者的行为动机、心理需求，并将其变成一根连接管理者与被管理者实现共同利益的纽带，从而激发被管理者的主人翁责任感和更大的活力，使其更投入地工作。管理者实现这一目的的根本，就在于员工们潜意识里都期望在达到预期的成绩后能得到适当合理的奖励，以满足内心的需要，这种需要既有物质的又有精神的。 　　?? 　　??　　在大多数情况下，奖励应“趁热打铁”、及时况现。当员工需要一旦得到满足，其取得的结果又会反馈作用于他，最大限度地激励面工的积极性，使其发出更高的热情。另一方面，在客观形势影响下必然产生新需要，成为新的激励力量，引导员工去追求新目标。如果员工为企业做出贡献，而得不到行之有效的物质精神奖励来进行强化，时间一长，员工被激发起来的积极性就会逐步消失。具体而言，企业管理者在奖励和认同员工时，除了简单易行的确良金钱，可适当考虑下面几条积极措施。 　　?? 　　??　　给予更大的自主和尊重 　　?? 　　??　　这相当于告诉员工，你相信他们、尊重他们并给他们机会发展自己的事业。 　　?? 　　??　　职位提升 　　?? 　　??　　这包含了两个方面，也通常伴随着薪水的增加。 　　?? 　　??　　增加在公司“曝光”的机会 　　?? 　　??　　这包括公开对员工工作的表扬，认同员工的出色业绩，非常感谢他为公司做出的贡献，这种形式会使员工工作得更好。 　　?? 　　??　　额外的物质支持 　　?? 　　??　　如：配备助手、新的计算机系统等。 　　?? 　　??　　物质奖励 　　?? 　　??　　如：旅游、午餐或晚餐等。 　　?? 　　??　　由于员工的内在需要有着不同的激活点，对同样的刺激水平员工兴趣各不相同，不同员工的期望价位也不一样。所以，企业管理者要提高对奖励与激励的认识，使两者紧密挂钩，确保奖励激励的有效运行。这里面有四个重要戒条： 　　?? 　　??　　1、研究员工行为后的动机 　　?? 　　??　　奖励应该与成绩相一致，也必须考虑员工本身，注意因人因时因事而宜。譬如100元钱的奖励对于一个生产工人的激励作用就比对一个高管人员的激励作用更有效。如果用有吃有住的周末主动旅游来奖励常常在外搞销售的员工，只怕很难引起他们的兴趣。 　　?? 　　??　　2、要保持公平，也要敏感 　　?? 　　??　　尽管承认每名员工都有所不同，你也可能早已决定试图公平对待他们。如果你认为有一次当众表现的机会，这名员工就会很愉快，说明你粗心大意，也不敏感。因为许多人憎恨在公众场合发言。 　　?? 　　??　　3、不要将奖励变成昂贵的投资 　　?? 　　??　　如果你在组织中提供更多的责任或更高的知名度作为一种奖励，你必须确信这么做没有什么风险。因为有的员工承受不了更大的责任所带来的压力，有人在部门外就会惹麻烦。 　　?? 　　??　　4、要掌握好奖赏的时机 　　?? 　　??　　提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，你要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头更进一步；当下属不高兴的时候，就让他多做点事；当下属心灰意冷的时候，则不要让他太难堪；如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐，这时候你如果落井下石，就会有严重伤害他的危险，他就不想再上进了。 　　?? 　　??　　满足员工需求需要尺度 　　?? 　　??　　俗语说：“掌握尺度者掌握成功。”在物欲横流的今天，企业管理者需要用“面包牛奶”才能产生激励作用却用“向日葵籽”，物质奖励必然达不到相应的度，自然也产生不了效果。而企业管理者在突破这一局限时若走过了头，超过了一定的度，奖励100元有效却用500元来奖励，不仅违背了经济学原理，甚至还会使物质奖励本身也逐步变得苍白无力，流于形式，此时员工在奖励面前仍旧表现出懒惰、不思进取等种种消极态度。 　　?? 　　??　　员工毕竟不是动物，精神属性永远是员工最重要的标准。员工劳动的目的除了生存需要外，实现个人的价值才是员工永恒的追求。也就是说：“面包牛奶”固然重要，“回家”也应更重视，二者结合得恰到好处，奖励才会起到应有的激励作用。 　　?? 　　??　　企业管理者若想用奖励手段长久拴住员工的心，在动态的管理过程中，一定要好好了解员工的价值观、需要、期望和兴趣，不断改进奖励的水平、形式及其组合，将物质奖励与精神奖励巧妙结合，使其相辅相成，互相补充，有针对性地采取多元化的奖励方式，力争让奖励与员工需要相符合。不能撇开员工物质需要空谈解决员工的各种思想问题，但单靠物质奖励调动起来的积极性是不牢固的。同时，千万不要让奖励变为激励员工的主要方法，成为员工工作的主要原因。应该让员工明白，奖励只是对工作业绩的认可，而不是做某事的首要目标。 　　?? 　　??　　企业管理者要想利用物质和精神奖励的刺激激发员工的内在需要和外在行为，过到理想的奖励管理状态，就需让奖励与员工的内在需要相一致，使奖励能够引起员工足够的兴趣，让员工感觉只要做贡献，就会及时受肯定，赞赏和褒奖，而不会被埋没。

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CEO动物课堂之九：善于授权的黄鼠狼

黄鼠狼特别喜欢吃麂子肉。它们在发现麂子后，为首的黄鼠狼总是先让一部分黄鼠狼进行追堵，自己则迅速爬上高处。由于为首的黄鼠狼站得高，望得远，加之麂子爱绕圈的特点，它总能很快摸索清麂子的奔跑路线。另外一部分黄鼠狼在“首领”的指挥下预先埋伏在麂子要经过的路上，一听到“首领”的叫声，就出来袭击……由于分工明确，黄鼠狼追捕麂子的成功率特别高，常能如愿以偿，获得胜利。 　　?? 　　??　　与其相对的是，柳宗元在他的《蚹蝂传》里曾记载有一种名叫“蚹蝂”的小虫。这种小虫有个特殊的喜好：背东西。它见东西就背，而且东西越重越喜欢。即使有人将东西拿下来，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罢。 　　?? 　　??　　细想一下，这与人们的生活工作不无相似之处。“鞠躬尽瘁，死而后已”，好像是长期以来人们对于优秀领导人的赞美之词。据说当一个企业需要大踏步前进时，企业的管理者都必须采用这种鞠躬尽瘁的精神，以领导下属共度难关。但是，随着时代的发展，人们充分认识到，这样的鞠躬尽瘁只能说明管理无方。 　　?? 　　??　　授权对企业的重要性 　　?? 　　??　　现代管理者如果希望自己像黄鼠狼那样，以锐利的眼光、冷静的分析，预先看到能让企业顺利发展的一条坦途或血路，必须要首先弄清楚自己最该做什么。只有这要，管理者才能提高自己的办事效率；也只有放开那些本不需要自己操心的工作，企业管理者才最大限度地调动员工的工作热情，改善整个企业的运转效能。 　　?? 　　??　　松下幸之助说：“管理者以身作则可以说非常重要，但光是这样还不够，如何把工作交给部下是相当重要的一件事。不久之后，部下必会善尽自己的职责，可代替上司的工作，能力甚至会超过上司。凡是拥有众多这类人的公司或集团，必定会有长足的进步。” 　　?? 　　??　　“水能载舟，也能覆舟”，管理者若一味将权力握在手心，不仅会把自己弄得焦头烂额，更可怕的是，它还会扼杀员工的进取心和创造力。 　　?? 　　??　　而在企业中，却不乏“蚹蝂”之类的企业管理者，他们不善于清点和梳理手中的权力，分不清事情的轻重缓急，事必躬亲，独自一人在企业里大包大揽。结果，在盲目的忙碌中忘记了自己的角色，将大部分时间和精力无休止地消耗在本该下属处理的事情上，荒废了主业。 　　?? 　　??　　美国著名杜邦公司的第三代继承人尤金·杜邦，就是一个活生生的“蚹蝂”典型。 　　?? 　　??　　尤金·杜邦在掌管杜邦公司之后，坚持实行一种“凯撒式”的经验管理模式，“一根针穿到底”，对大权采取绝对控制，公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他独自制定，所有支票都得由他亲自开；所有契约也都得由他签订；他亲自拆信复函，一个人决定利润分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商；在每次会议上，总是他发问，别人回答…… 　　?? 　　??　　尤金的绝对式管理，使杜邦公司组织结构完全失去弹性，很难适应变化，在强大的竞争面前，公司连遭致凳的打击，濒临倒闭边缘。 　　?? 　　??　　与此同时，尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中。1920年，尤金因体力透支去世。合伙者也均心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。 　　?? 　　??　　显然，最终将管理者击垮的不是那些看似灭顶之灾的挑战，反而是一些微不足道的鸡毛的小事。追其根由，就在于企业管理者不善于授权。这也足以说明，合理授权对于管理者实现企业目标至关重要。 　　?? 　　??　　授权是对员工的有效激励 　　?? 　　??　　对于每一项制度或者工作，参与设计或者充分理解的越多，成功实施的机会就越大。而在大型公司里，决策者和较低等级的普通员工中间隔着长长的等级链，要使命令更加符合实际，信息传递更快捷和准确，最好的办法就是逐级授权。因此，授权在大型公司当中显得尤其重要。美国通用电器公司总栽杰克·韦尔奇把授权看作管理必需。他认为：“掐着他们的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。 　　?? 　　??　　授权的威力之所以如此强大，就在于授权可以让员工感觉自己与企业是“命运共同体”，能“给员工以力量或权威！”它能增强员工的责任感和主人翁意识，使员工在工作中因被赋予权利而受到激励，进而对企业产生更大向心力，形成一种内在的强大动力，主动把工作做得更好而且更愉快，尤其是企业管理者根本不需要费多大力气，就能使员工回到工作中去。 　　?? 　　??　　所以说，授权是一把管理“金钥匙”。通过授权，企业管理者既能从制约自己主动的条件中解脱出来，又在激励员工的管理实践中事半功倍，促成组织效率和竞争力的不断提高。 　　?? 　　??　　萨姆卡是一家生产有国际知名度产品的公司。公司的业务涉及各个领域，从洗碗机到食品加工厂，从生产卫星发射火箭的燃料搅拌器到环保咨询服务等。在过去的15年里，它的利润已增长了500%，而且在世界经济极其混乱和变化无常的情况下也是如此。 　　?? 　　??　　然而，这些令人瞩目的成绩只是萨姆卡公司所取得的成就中最小的一部分。这应该感谢公司的所有人里卡多·萨姆勒先生，他在萨姆卡公司实行的授权式管理体制几乎成了这种管理模式的典范。 　　?? 　　??　　将实行管理权的12个管理层压缩为3个，对萨姆勒来说，这样做感觉极佳。正如他所说的：“组织结构创造了等级制，而等级制则给企业造成了束缚。我们并未放弃所有的控制，只是废除了传统的金字塔式的管理体制，这种管理模式不利于企业的发展、技术的进步和创新。”在萨姆卡公司，各个管理层究竟有多少控制权下放？为了回答这一问题，我们只需看一看下面的事实：工人们有权决定他们的工作时间、薪水的等级和差旅预算，而且，如果有必要，他们还有权评价、甚至解雇他们的“老板”。 　　?? 　　??　　在萨姆卡公司，工人们几乎为所有的事承担责任：制定产品限额，研究市场计划，以及重新设计产品和生产过程等。与许多想要实施授权式管理的企业不同，萨姆勒懂得：如果不用技能、知识武装员工，使他们负责、有效地行使自己的权力，那么，你就没有真正授权给他们。因此萨姆卡公司的职员在定价、成本管理、存货管理以及其他主要商业技能方面必须接受严格训练。教育每个人，包括公司的清洁工和送报员阅读资产负债表和流动资金详细账目表。 　　?? 　　??　　每个人为公司负责并分享公司的成功。正如萨姆勒所说：“我只拥有资本并不拥有公司。公司的重要决定如增添设备或人员需由公司所有的职员占多数的选票决定，而萨姆勒和工友一样只有一张选票。6位行政官员每6个月轮流担任总裁的职务，职员的工作决定自己的薪水。”萨姆勒曾说过：“如果公司失败了，没有人责备抱怨。当财产只属于某一个人的时候，其他的人对企业的经营都漠不关心，但在我们这里没有人可以懈怠。” 　　?? 　　??　　难怪有组织专家言道：21世纪的成功将属于那些“没有领导人”的公司——或者更确切地说，属于那些领导工作由员工广泛参与的公司。 　　?? 　　??　　实施有效授权的关键因素 　　?? 　　??　　作为一个优秀的企业管理者，他或许不需要懂得产品生产的基本技术，甚至不需要懂得产品发展的基本前景，而只要善于组织和授权，他就能成为一个众望所归的企业管理者。但事实表明，并不是每个管理者都会授权，都能灵活掌握和运用好授权这门管理艺术。例如，早期的惠普一直通过分权留给底下事业部门相当大的自由，期望他们能够专注于各自擅长的领域，部门与部门之间则先靠核心价值观来维系。随着惠普的发展，惠普事业部门呈现多元化，许多部门发展出不同的价值观和次文化，各部门彼此竞争，导致无法联合，严重影响了惠普的经营，分散了惠普不少核心竞争力。 　　?? 　　??　　惠普前任总裁普烈科对此曾表示：他每个礼拜都要花几个小时的心力用在与电脑业务截然不同的仪器部门上，而其他电脑产业的竞争者因授权适当，根本不需要如此分心。 　　?? 　　??　　可见，企业在转抵达过程中，集权与分权如何保持平衡，是企业成败的关键。如果赋予事业部门或分店过多的权限，也就是过度分权的话，往往会导致事业部门或分店各自为政，致使整个企业迷失方向。然而，合理授权并非易事。授权不仅仅是一个权力下放的过程，它还涉及其他许多方面。企业管理者在授权中如果忽视这些问题，授权就可能成为一个口号或者是管理者的一厢情愿。全球采购网站(123trading.com)于2002年8月创建于美国硅谷和中国北京，以美国麻省理工学院(MIT)和斯坦福大学(STANFORD)的研究生为创业班底, 作为世界B2B电子商务企业的旗舰, 全球采购网站(123trading.com)为制造商和贸易商提供优质的商业电讯、贸易撮合、全球报价、商人社区、采购黄页、信用管理、工商数据、网商方案以及采购战略的等高端的B2B产品和咨询服务, 为跨国公司和中小企业的跨国贸易提供网上网下的贸易服务，在美国、英国、法国、德国、日本、俄罗斯、加拿大、香港和中国大陆的北京、上海、深圳设有办事机构和合资公司。 下面是全球采购网站(123trading.com)关于用人和授权的策略: ?? 　　??　　信任员工 　　?? 　　??　　管理者在赋予员工权力时又担心他们会犯错误，横加干预，指手画脚，这等于根本没有赋予权力。真正意义的授权要信任他们、放心让他们去承担任务。只有信任，才可能鼓励员工大胆尝试。对员工所犯错误，管理者要适当告诫：不要犯同样的错误。 　　?? 　　??　　因人授权 　　?? 　　??　　把权利给合适的员工，是授权时必须正确把握的首要问题，是工作成败的关键所在。即根据员工能力大小和其他个性特征等区别授权。必要时，可对授权对象进行必要的培养，让员工学会使用权力。 　　?? 　　??　　循序渐进 　　?? 　　??　　管理者授权时要采取渐进的方式，一点一点地授权，不要让员工一下子权力过大。同时，授权后一段时间，即使被子授权员工表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让员工以功补过，不要因稍有偏差就将权力收回。 　　?? 　　??　　监督控制 　　?? 　　??　　授权后，管理者要建立起一套控制程序，通过工作报告、考核、预算审计等渠道获得员工行为的反馈信息，以便及时有效地进行控制，奖罚分明。 　　?? 　　??　　良好的授权管理是一项艰难的工作，它要求管理者有相当程度的自信和对员工的充分信任。敢于授权并善于授权，既是一个企业管理者成熟的表现，又是衡量管理者用人艺术高低的重要标志。 　　

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CEO动物课堂之八：被智力扼杀的蜜蜂

全球领先的电子商务交易平台--全球采购网站(123trading.com) 高级顾问, 美国密执安大学教授，著名的组织行为学者卡尔·韦克曾讲述过一个绝妙的实验：如果你把6只蜜蜂和同样多的苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？ 　　?? 　　你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇不到2分钟之内，穿过另一端瓶颈逃逸一空——事实上，正是由于蜜蜂喜爱光亮，由于它们的智力，蜜蜂才死亡了。 　　?? 　　蜜蜂认为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方，它们不停地重复着这种合乎逻辑的行为。对蜜蜂来说，玻璃是一种超越自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的“大气层”；而它们的智力越高，这种奇怪障碍就越显得无法接受和不可理解。 　　?? 　　那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单的总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个出口，并因此获得自由和新生。 　　?? 　　?企业为何要以变应变 　　?? 　　?现在，几乎所有人都有一种万物恒变的错觉，世界上的变化好像一天比一天快。在一个十分熟悉的循环中，以前是企业发展支柱的东西方，现在却变成了发展的障碍；过去曾是了如指掌的情况，现在却完全变成了可怕的未知数。面对这种情况，企业管理者必须学会适当改变企业运行轨道，用富有创造性的变化，力保企业长久生存。因此，大凡成功的管理实践，总是与应变息息相关，紧密联系，甚至可以归纳两个字：变化。 　　?? 　　?韦克在总结蜜蜂和苍蝇的不同命运时说：“实验、坚持不懈、迂回前进、混乱和随机应变，所有这些都有助于企业管理者应会变化。”而打破僵化，无拘无束，保持宽松开放、生气勃勃的环境，则是所有出色管理的真谛。被称作：“世界上最负盛名的设计公司”的IDEO公司创始人托马斯·凯利曾直言：“IDEO是一个活生生的工作实验室，永远处在实验状态中，在我们的项目、我们的工作环境甚至我们的文化中，公司不断尝试新的想法。” 　　?? 　　??更深层地理解托马斯这番话语，不难窥出这样一个事实：求新求变的创造力，永远是一个企业发展的“灵魂”，是企业撬动市场的永恒“支点”。 　　?? 　　??企业怎样以变应变 　　?? 　　??在实践中，越来越多的企业管理者深刻体会到变化的必然性是创造力的动力。若要求员工遵循规则做事，虽然会使员工错误率大大下降，提高管理效率，但却会扼杀员工的创造力，企业生命也将会随之终结。不难看出，这里所说的规则，也主是瓶中蜜蜂所坚守的“逻辑”，而坚守的结局必是死亡。 　　?? 　　??企业要想躲过蜜蜂的命运，惟一的出路只能依赖于企业中敢于并能够进行创造性破坏的人才。对他们的创造“新”的欲望，以光速般的速度扩展到企业的每个角落。通过“新”的欲望带领企业突破、破坏经济循环惯性轨道，把握市场革新主动权，使企业在应变能力的支撑下走在时代前沿。 　　?? 　　??信息时代似乎很少有人能够准确地预见未来。它的发展脚步太快，置身高科技市场的企业哪怕只预测几个月后的技术趋势，都是一件浪费时间的徙劳之举。而且这些错误常常发生在一些最具智慧的人身上，包括一些著名大公司的领导者、“诺贝尔奖”的获得者，以及像日本这样的国家（它在20世纪70年代预言“人工智能”将会主宰天下，并且倾举国之力于这个领域，结果证明这个预言过高地估计了机器的能力）。这也正是很多人蜂拥在这条道路上左冲右撞而只有少数人能够成功的原因。 　　?? 　　??因此，美国康柏高科技术公司在招聘人才的时候，非常注重人才的创造力，要求入选者必须具备较强的应变能力。从而更倾向于选择比较有冲劲的、喜爱冒险、乐于改变、善于从市场夹缝中寻求发展的人才。“如果一个人才到一个地方来寻求稳定，那么我们会认为这是很危险的。市场的变化很快，康柏需要员工创造性地完成工作。 一个墨守成规、食古不化的人才，哪怕他的专业能力再强，必将成为企业创造性发展的绊脚石。” 　　?? 　　??面对外界环境的变化指数日益加大的现状，许多企业管理者迫切地想知道，如何才能使企业变得更富活力、更有创造性？ 　　?? 　　??这个问题之所以如此急迫，就在于管理模糊性、管理不确定性，管理变革已成为当今企业管理者面临的头号任务。而管理 确定性已经并将长期成为折磨企业的一种“慢性疾病”。比如，许多公司已停止印发组织构图，因为它几乎刚刚出来就会变得过时。 　　?? 　　??对付不确定性最有效的办法，就是企业管理者在瞬变时刻赋予事物以合理性，就像实验中的苍蝇一样。这就意味着，面对趋于复杂的市场，如果企业管理者想使之成功，必须拥有真正的智慧：随机性的智慧，而不是教条式的智慧。 　　?? 　　??美国国际农机公司是收割制造业的后起之秀。创始人西洛斯·梅考科根据大多数农民没有钱或没有那么多现钱、买不起价格昂贵的农业机械的情况，采取了“优质低价”和“分期付款”的措施，受到农民的欢迎。 　　?? 　　??然而，梅考科对公司销售量的增长速度仍不满意。 　　?? 　　??还有没有更好的推销手段？这是梅考科又在考虑的问题。 　　?? 　　??他把这一想法同公司的其他几位副手谈了，但得到的都是否定回答：“这怎么可能？他们连分期付款的钱都拿不出来，我们总不能白送他们吧？”梅考科觉得他们的结论下得太早、太悲观，事在人为，总能找到解决的办法。但他冥思苦想了多日，也只是一落千丈筹莫展，毫无良策。 　　?? 　　??这天，他从公司下班回家，路过一个广场时看到一群孩子在做游戏，而且玩得非常带劲。面对这些天真的孩子，梅考科不禁童心大发，停住脚步，饶有兴趣地在一旁观看起来。 　　?? 　　??这群孩子玩累了，都停下来休息。其中一个较大一点的小孩子从兜里掏出一个盒子，当众打开，里面装的是一包包奶糖。只见他拿出一包糖对其他孩子晃了晃说：“这一包有10块糖，是我叔叔从纽约带回来的，可甜了。说着，他取出一块放在嘴里起劲地嚼了起来。其他孩子看他吃得津津有味，馋得口水直流。 　　?? 　　??“我一个人吃不了那么多，”那个大孩子好像摸透了他们的心理，装模作样地说：“可我又舍不得白送给你们。我看这样吧，便宜一点卖给你们，一角钱一包，怎么样？” 　　?? 　　??孩子们迫不及待地掏钱买糖，只有一个较小一点的孩子，哭丧着脸，眼巴巴地看着别人吃。 　　?? 　　??“你不想吃？”大孩子问。 　　?? 　　??“想吃，可我只有3分钱，能不能卖给我3块糖？” 　　?? 　　??“我不零卖，你回家再要钱，不就可以吃到了？” 　　?? 　　??“可我爸爸、妈妈都上班去了，家里没人。” 　　?? 　　??看着那个小孩噘着小嘴无可奈何的样子，梅考科正想上前给他一角钱，就在这时，那个小孩却从口袋里掏出一个小小的玩具，向那个大孩子提议：“我拿这个跟你换，怎么样？”那个大孩子拦过玩具看了看，便说：“行！”这样，一笔小小的交易就做成了。 　　?? 　　??看到这里，梅考科高兴得差点叫了出来，心头的忧郁一下子烟消云散，一套新的推销方法已在脑海中随之形成了。农民可以暂时不交钱，机器先拿回去用，等麦子收割后，再用麦子付款，这样就可以使那些没钱的农民也能使用上公司的收割机。 　　?? 　　??梅考科还把这一办法同分期付款结合起来，仅仅3年便大见成效。梅考斯的国际农机公司的规模迅速扩大，产量成倍地增长，而且他的确良产品还打入了国际市场，成为名副其实的“国际农机公司”。 　　?? 　　??所以，企业管理者只要做一个有心人，处处留心，就会从身边任何事物上获得灵感，充分发挥自身随机性的智慧，有效避免由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐，也就是人们常说的“因以往的成功经验而导致的失败。” 　　?? 　　??忽视应变意味失败 　　??什么是企业成长的利器？什么是企业可持续发展的关键？什么又是企业市场营销的最主要卖点？又是什么令2005年的中国企业重新驶回以策略谋发展的良性轨道上？新产品!新技术! 新产品是企业成长的利器，是可持续发展的关键, 也是市场营销的最主要卖点! 只有不断利用新技术、新材料、新设计和新标准，开发出适应不同目标客户需要的、具有经济价值的新产品，才能获取持续的竞争优势和增利源泉。 《世界经理人周刊》主办的2005年《中国500最佳新产品》的评选活动近日揭晓, 海尔、长虹、TCL等2000多家中国领先企业都报名角逐! 全球采购网站(123trading.com)推出4R产品也参加了评选, 最终入围2005年“中国500最佳新产品”排行榜! 令人遗憾的是，仍有许多企业管理者沉迷于成功的经验，缺乏创新精神，固步自封，“一招鲜，吃遍天”，最终如瓶中蜜蜂陷入死地。霍尔公司就是这方面一个很好的例子。它因时代需求而产生和壮大，但当时代变化之后，经却还坚守过去成功的教条，最终只好被关闭。 　　?? 　　??1940年，路易斯和哈罗德在美国的康涅狄格州开设了一家零售服装商店。1946年被纺织业和代理业的巨商——联合产销公司购买，并将新商店命名为罗伯特·霍尔商店。由于战后经济复苏阶段，人们希望能买到价格便宜的商品，罗伯特·霍尔公司适应了这一需要并得到了迅速的发展。最初的50家商店大多数置于10层楼上，这样的选址带有廉价的形象。此外，在战争年代，不仅禁止建造新房屋而且商店的设备也非常缺乏。由于公司采用简单的经营方法，可以很快地开张新商店：不论什么时候或在什么地方，只要把挂满衣服的衣架搬进去就行了。到1950年，公司已成为美国第二大服装连锁店，也是惟一一家以非传统方式经营的最主要的服装连锁店。 　　?? 　　??危机在20世纪70年代悄悄来到霍尔公司的面前。在60年代和70年代，服装市场从保守型转为随便型。罗伯特·霍尔公司错过了这一时机，它的服装风格仍是保守型的。70年代的商业中心已转到繁华的商业街。作为价格低，没有装饰的服装连锁商店，罗伯特·霍尔公司这一形象不再受欢迎。二战后，人们崇尚俭朴，商店有其存在和发展的土壤，但到70年代，整个国家变得富裕了，对那些注重质量和时髦的年轻人来说，霍尔公司的形象由于缺少合适的新址而受到阻碍。顾客喜欢在购物街购货，因为这样既舒适方便，又能购买各种商品。而罗伯特·霍尔公司仍强调它的独立地理位置。顾客日益希望能够赊购，竞争对手也正在提供这一业务，但罗斯没有注意到那些不断探索并取得成功的零售商所用的有效经销技术

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CEO动物课堂之七：不敢吃香蕉的猴子

有科学家曾做过一个实验：将4只猴子关在一个密闭的房间里，每天喂很少食物，让猴子饿得吱吱叫。数天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉时，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是猴子们只好望“蕉”兴叹。 　　?? 　　??　　又过了几天，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其他3只猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不但剩下的两只老猴制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。 　　?? 　　??　　实验继续，当所有的猴子都已换过之后，仍没有一只猴子敢去碰香蕉。上头的热水机关虽然取消了，而热水浇注的“组织惯性”束缚着进入笼子的每一只猴子，使它们对唾手可得的盘中美餐——香蕉，奉若神明，谁也不敢前去享用。 　　?? 　　??　　在变化莫测的市场环境中，企业要想赢得竞争优势，就必须学会随着时代的发展变化而迅速调整，否则只能像故事中的猴子那样，在昨天的教训上平白失掉明天的机会。 　　?? 　　??　　然而，一些把成功归因于富有竞争力的经营管理模式的企业，面对一切以变化为主题的现实，仍高高在上，丝毫不怀疑让自己成功的经营管理模式的价值和适用性，不思更新，固执地运行在“成功经验”的轨道上。结果，由于一成不变，企业昔日的辉煌渐渐蜕变为组织惯性，成为企业生存道路上的羁绊。 　　?? 　　??　　追根溯源，许多优秀企业之所以转眼间便成为昨日黄花，命落黄泉，并非是它们面对环境变化无能为力，而是它们在事过境迁，环境改变的现实面前，由于爱“组织惯性”的桎梏，一味恪守前人经验，以致在时代变化的端倪中，不能敏锐地把握未来管理发展的方向，使许多发展举措出现偏颇，创新意见被搁浅。这时，不要说高科技，就是普通科技也没有生存的希望。 　　?? 　　??　　实则，成功意味着更激烈的竞争，成就意味着更高的目标与评价标准。这其中一个核心的东西就是创新，从某种意义讲，创新就是企业的生命。企业管理者要想用创新来延续企业的生命，必须能跨跃巨大的组织惯性，独辟蹊径，敢爆“冷门”。 　　?? 　　??　　遵循惯性意味着危机 　　?? 　　??　　组织惯性实质上是人的思维、行为惯性的集中表现，它对企业的破坏是潜在而又危险的。企业管理者一旦在自己周遭发现“组织惯必”的苗头，就要及时突破，为自己“松绑”，以免企业被子时代淘汰。 　　?? 　　??　　美国蓝色巨人IBM早期从事硬件制造，投资很多在研发上，设备租赁式的服务让顾客觉得IBM相当重视顾客的需求，企业的业绩相当辉煌。可是，由于IBM实行终身雇用制度，制度动作变得十分僵化，作风也很官僚。这种组织结构为IBM的失败种下了祸根。 　　?? 　　??　　20世纪80年代后期至90年代初期，IBM过于迷信大型主机，误判PC市场价值，错失迷你电脑时机，从主从式架构上丧失良机，再加上原先的租赁式服务改为销售，让原先的顾客觉得IBM不再关心他们。1980年时，IBM甚至认为10年后他们的营业额可以到1000亿美元，事实上到2000年时，IBM的营业额也不过800亿美元，此间为了跟日本竞争，IBM还大幅增加工厂员工，员工人数最多曾达44万人。 　　?? 　　??　　蓝色巨人IBM在发现脚步走错之后，马上重新定位更正了运作方向。1994年，IBM把员工人数从44万人裁减到21万人，这人举动证明了IBM过去有将近20万人是冗员。同时IBM还锁定互联网作为未来发展方向，足足比微软早了1年的时间。IBM也不再将发展目标局限在硬件上，营运重点也开始摆在服务与软件上，将个别事业单位再度联合，提供整体解决方案。这一系列正确举措，使IBM从危机中得以重生，再现巨人风采。 　　?? 　　??　　应该看到，企业看准机会，为实现新目标而积极主动地采取前进性的“撤退”战略，更正错误，是避免“组织惯性”袭击的有效路径。 　　?? 　　??　　受困于“组织惯性”企业的四大体现 　　?? 　　??　　事实表明，被组织惯性支配着的企业，在管理上基本都存在以下特征： 　　?? 　　??　　一、被战略框架束缚的企业 　　?? 　　??　　企业的战略框架构筑了企业的经营理念和发展方向。然而，战略框架在帮助管理者认清形势和问题的同时，往往也是迷惑管理者注意力的烟雾弹，致使他们的思维和视野局限于个别问题上。 　　?? 　　??　　二、工作流程陈旧的企业 　　?? 　　??　　一个企业在确定了经营管理模式之后，企业成员总能在实践中摸索出它的程序，并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。由于习惯所致，在实践中，管理者与员工很少会思考这些方法是否仍然有效、合理。如果企业任由组织惯性发展下去，必会出现上下、平级沟通不畅的状况。 　　?? 　　??　　三、陷入关系网的企业 　　?? 　　??　　陷入关系网的企业的成功离不开与顾客、雇员和供应商及投资者利益群体间的良好关系。但当环境发生变化时，企业通常会发现，拘泥于现有的关系网会阻碍其为了适应变化而开发新产品和开拓新市场。此时，企业原有的关系网便成为其发展的羁绊。 　　?? 　　??　　四、被价值取向误导的企业 　　?? 　　??　　价值取向是企业生存和发展的信念与动力。然而，随着企业的成熟和竞争环境的变化，企业如果不思考过去的价值取向是否应更新或摒弃，一味固执己见地坚持往日的“经典”，它很快主会因价值取向的误导坠入教条主义的陷井。 　　?? 　　??　　突破“组织惯性”的有效手段 　　?? 　　??　　企业管理者要想突破组织惯性，摆脱它的束缚，需要具备系统的思路，在培养员工的忠诚度与服务意识的基础上，以创新手段革新员工的价值观念，变革他们的获利方式以及行为方式，充分调动起员工的积极性和创造性，激活员工的智力资源。可见，激活企业人才资源，是企业摆脱组织惯性的关键。 　　?? 　　??　　美国一成功企业家说过：“成功企业的员工，心中总是想着怎样改变才会比现在更好；而失败企业的员工，却总想着怎么去保持现状，才不至于没有饭吃。” 　　?? 　　??　　然而，如何正确把握创新的时机与力度，无疑又成为企业管理者激活人才资源、实现变革的关键。 　　?? 　　??　　企业的创新是管理中一个层次性很强的系统工程。它的筑成能够最大限度发掘、利用员工的创造力与潜能，提高员工工作热情，培养员工的责任感和敬业精神，促进知识的生产、传播、应用与增值。 　　?? 　　??　　企业管理者要构筑一个强大而旺盛的创新体系，首先要帮助员工树立新的观念。试想，如果微软公司一直只靠比尔·盖茨一个人的智慧，想念微软就不可能拥有今天强大的创新能力，也就不可能带给员工令人羡慕的回报。 　　?? 　　??　　同样，企业在创业初期，仅依靠单项创新能力就足可以激活市场，支撑起企业的发展，而企业一旦进入成长期，企业管理者则必须及时调整自身，使企业由“单项创新”向“创新机制”过渡。 　　?? 　　??　　企业管理者在建立创新机制过程中，还需要构造一系列的制度刺激创新，才能从根本上保证员工的知识能力被顺利创造出来，并得到有效的传递和应用。 　　?? 　　??　　1、以结果为导向 　　?? 　　??　　设定可衡量的目标，并要求按照预定的时间表提出阶段性的成果。具体而言，以结果为导向的管理就是每一个员工都要为自己设定每个季度的目标，为完成这个目标设立具体的指标，的有的目标设定都要以公司的总体方向为指导。每个季度结束时，每个人为自己的成果评分，并接着制定下一季度的目标。 　　?? 　　??　　2、容忍错误 　　?? 　　??　　包容员工失败，是激励员工的最大魅力之一。 通过创造包容失败的宽容气氛，使得每个员工都跃跃欲试，想进行创新。 　　?? 　　??　　3、建立开放环境 　　?? 　　??　　企业管理者以身作则造就一个提出问题和新想法的环境，鼓励员工进行讨论甚至激辩，通过讨论的互动性，激发员工创造的火花。 　　?? 　　??　　总之，与创新相互匹配的人才激励，是一个企业所能建立的最具竞争力、激活力的企业人才资源机制，它对企业管理者激活企业人才资源，有效遏制“组织惯性”的产生，以及击溃组织惯性的羁绊至关重要。 　　?? 　　??　　企业在创业初期，仅依靠单项创新能力就足可以激活市场，支撑起企业的发展，而企业一旦进入成长期，企业管理者则必须及时调整自身，使企业由“单项创新”向“创新机制”过渡。