JP摩根大通CEO杰米-戴蒙：攻陷花旗 伦敦, 管理层, 摩根大通, 华尔街, 出租轿车

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从纽约华尔街到伦敦金融城，杰米.戴蒙(Jamie Dimon)都是一个家喻户晓的名字，银行界总是热衷于把他的故事作为谈资：据说有一次，戴蒙看到公司门口停泊着一辆豪华出租轿车，于是立即跳到车上询问司机顾客的名字。然后致电那个倒霉的管理层人员：“好好的地铁为什么不用？干脆以后走路上班算了。”这就是被称为“成本杀手”的戴蒙的典型作风。
50岁的戴蒙外表英俊瘦削，一头灰发。可在金融界流传甚广的故事中，戴蒙总是被塑造成一个怒发冲冠、张牙舞爪地向下属大吼大叫，威胁着要炒他们鱿鱼的“暴君”。但这个“暴君”的形象却并不妨碍戴蒙的仕途，反而令他成为了当今世界上最受瞩目、最有话题性、最受爱戴和最令人惧怕的银行家。戴蒙几乎参与了美国二十多年金融史上最精彩的篇章。
合并的狂热深藏在美国银行业的血液中，更何况是凭借收购起家，骨子里对收购游戏热衷不已的戴蒙。提前接任了摩根大通CEO不久，戴蒙就在今年4月10日宣布了一宗大型收购：以公司信托业务和1.5亿美元现金的形式，换取纽约银行338家零售分行的控制权，交易共涉及30亿美元的资产。但熟悉他的人却表示，戴蒙的野心远不止于此。
戴蒙要让目前只覆盖17个州的分行在全国遍地开花，为此摩根大通的前任CEO威廉. 哈里森(William Harison)早就开始四出寻找合作伙伴，力求把零售分行的足迹扩充到尚未占领的两大国内市场佛罗里达州和加州。戴蒙也要像花旗一样创建一个覆盖全球的零售银行网络。至今摩根大通未在美国以外的地方开展零售银行业务，戴蒙选择把真正的赌注押在引领未来增长浪潮的亚洲，也许像汇丰这样在亚洲增长强劲的零售银行更适合他的胃口。但在此之前，戴蒙必须首先整顿摩根大通棘手的运作问题，提振股价，为收购创造更好的条件。
现实版《李尔王》
在戴蒙的成长中，一个华尔街的传奇人物——花旗银行的前任CEO桑迪.威尔 (Sandy Weill)起着举足轻重的作用。尽管他们相差35岁，足可以父子相称，却在往后发展出一种亦敌亦友的关系。戴蒙将他们的关系与莎士比亚的悲剧《李尔王》相比，戴蒙本人是剧中的肯特伯爵，因公开反对李尔王而遭到了放逐。
事情缘起1982年的一天，当时在美国运通任职的桑迪接到了哈佛商学院毕业生戴蒙打来的电话，请教择业建议。桑迪于是把这个朝气蓬勃的年轻人引进了美国运通，开始了他们长达16年的共同打拼。然而在美国运通他们仅仅呆了几年，就因为权力斗争的失败而在1985年6月带着5000万美元出走。有整整一年的时间，他们在曼哈顿一座大厦租来的套间里探讨如何建立一个金融帝国，并在此萌发了花旗集团今天所采取的一站式“金融超市”概念。
这对“师徒”的东山再起从1986年他们一起接管巴尔的摩商业信贷公司开始。在 1988年，他们并购了Primerica公司，1989年再并购巴克莱金融公司。1991年，桑迪把Primerica总裁头衔授予戴蒙，35岁的他成为财富500强中最年轻的总裁之一。1992年，Primerica收购旅行者保险27%股份，1993年，从美国运通手中买下希尔森，并最终合并成旅行者集团。在这个过程中，戴蒙擅长数字和整合的能力与桑迪作为一个管理者的战略眼光和交易手腕配合默契。
到了1998年4月，时机成熟了。戴蒙协助桑迪导演了华尔街金融史上最精彩也是最具争议的花旗银行和旅行者集团的惊天合并，令花旗一跃成为全球最大的金融公司。这项交易额高达700亿美元的合并使得长期以来禁止金融业混业经营的《格拉斯 .斯蒂格尔法案》成为一张废纸，混业经营重新成为美国银行业的主流。
但达到事业上的高峰却为戴蒙与桑迪的决裂埋下了伏笔。一山不能藏二虎本是一个普遍真理，何况是两个领袖气质如此鲜明的人。桑迪逐步意识到戴蒙对他在花旗的权威地位构成了巨大的威胁。在花旗集团里与桑迪担任共同CEO的约翰.里德 (John Reed)佩服桑迪的商业头脑和顽强斗志，但更多地和年轻有为的戴蒙志趣相投。里德请戴蒙和妻子到家中吃晚餐，亲自下厨，还请他下次商务出差一起到国外旅行。尽管戴蒙很不情愿地谢绝了里德的邀请，但还是导致戴蒙和桑迪的紧张关系升级了，两人开始爆发了激烈的争吵。随后，戴蒙拒绝了桑迪的女儿杰西卡在其麾下的晋升要求成为了导火线，桑迪和戴蒙长期积聚的不和终于到达了极点。1998年11月1日，与桑迪共同入主花旗银行后9个月，戴蒙终于被解雇了。
东山再起
遭遇职业生涯中的第二次放逐并没有让戴蒙掉身价，他宣布辞职后不久来自亚马逊、喜达屋酒店、大英伯克利银行的邀请函就纷至沓来。掉身价的是花旗，在戴蒙辞职的当天，花旗的股价下跌近5%，两周内市值蒸发110亿美元，相当于其总市值的11%。
年仅42岁的戴蒙拥有3000万美元的现金和股票，他并不急着决定下一步的路向，而是过起了长时间韬光养晦的生活。他上拳击课，每天都回家吃饭，在笔记本上写着未来的人生规划：投资家、教师、作家、家庭主“夫”……戴蒙也花了很长时间来反省他和桑迪的关系。他给哥伦比亚商学院一个MBA莎士比亚研讨班上课，指出那个公开批评李尔王并被放逐的肯特伯爵，本来可以更有策略同时又不失诚实和正直。
2000年3月，戴蒙终于走进了全美第六大银行美一银行的芝加哥总部，担任董事会主席兼CEO。这个决定多少有点出人意料，这家中西部最大、全美信用卡发行第三的银行处境艰难，亏损5.1亿美元。而且在纽约土生土长的戴蒙必须带着妻子和三个学龄的女儿举家迁移到芝加哥。但事实证明这一次美国金融界被他再度折服。上任后，戴蒙节省了18亿美元的成本，裁减了1/5的职位，花了10亿美元冲销坏账，并用5.75亿美元为汽车租赁投资等遗留问题埋单。2003年，美一银行就实现利润35亿美元。
脱离了桑迪的“光环”后，戴蒙自己立即就变成了另一个发光体。他的领袖个性早在哈佛商学院就读期间已经锋芒毕露。有线电视服务商康卡斯特的现任COO 史蒂夫.伯克(Steve Burke)曾是戴蒙当年的同窗，他回忆起戴蒙进入哈佛商学院仅仅两周的时候，就与教授针对一个案例在课堂上展开了辩论。“要知道，我们都把这些教授奉若神明啊。”当戴蒙在黑板上写下他的解答后，连那个专横的教授也不得不承认戴蒙是正确的。可想而知，戴蒙立刻就成为了同学们心目中的英雄。
戴蒙的领袖气质也感染到了那些与他共事多年的人，他们都愿意跟随他转换工作。担任财产及证券服务部总裁的海娣.米勒(Heidi Miller)说：“戴蒙是一个令人头疼的人物，要求非常严格，但却让你愿意用整个生命来相信他。”正如戴蒙现在用自己从美一银行带来的人替换原摩根大通的高层，他在美一银行时代也喜欢在花旗大肆招兵买马。尽管按解职协议，戴蒙3年内不能从花旗挖人，但他还是帮助美一银行雇用了几位花旗的高级经理。 2001年夏天，当戴蒙再次主动到花旗挖人时，这种人才流失甚至使美一银行被称为“西部花旗”。桑迪勃然大怒，让人转告戴蒙说：“CEO不是这样做的。”
事实上，这只是戴蒙挑战桑迪的第一步而已。当戴蒙还在桑迪身边时，桑迪曾经把合并目标锁定在了最有名望的J.P.摩根身上。但合并提议遭到对方的冷遇，桑迪没能走进挂着老摩根画像的走廊。由摩根家族所缔造的金融帝国曾于上世纪早期叱咤风云，但在1933年被确立美国金融业分业经营规则的《格拉斯.斯蒂格尔法案》敲响了丧钟。自此，原本兼具经营存贷款业务的商业银行和发行股票、债券的投资银行业务性质的摩根帝国被一分为三，随后分别被兼并。
而作为老一代摩根财团最正统的继承者——J.P.摩根则是被大通曼哈顿银行于 2000年合并成为今天的J.P.摩根大通银行。原执掌大通曼哈顿银行的哈里森出任J.P.摩根大通的CEO，这位昔日以扣篮闻名的篮球前锋在商场上的攻势却远不如在球场般凌厉。合并后的摩根大通厄运不断，尝试风险投资损失惨重，不良贷款数量越滚越大，不少人才都流失了。60岁的哈里森甚至推选不出一名合格的接班人。
幸好这时他遇到了杰米.戴蒙，后者向他指出了另一个突破的可能——发展零售银行业务。两人一拍即合，2004年J.P.摩根大通合并了戴蒙所领导的美一银行，成为美国仅次于花旗银行的银行集团。通过合并，J.P.摩根大通市值高达 1.1万亿美元，这样美一银行在零售银行、信用卡和中小型企业客户的强势和摩根大通在投资银行、资产管理和大型企业客户的强势几乎完美地结合在一起了。而合并后的分行网络有2300家，超过花旗集团3倍。
戴蒙出任合并后J.P.摩根大通的COO一职，事实上，凭借着在零售银行和消费信贷业务方面的深厚背景，戴蒙自走进J.P.摩根大通大门的那一天，即掌握了实际掌控权，完成了连师傅桑迪都无法完成的“夙愿”。他甚至与哈里森有一纸约定， 2年后由他升任集团的CEO。但事情的发展比戴蒙想象的还要顺利，去年11月中J.P.摩根大通就宣布他从2006年1月1日起正式继位，比原计划整整提早了半年。当天，摩根大通的股票涨了2.8%。
成本杀手
“被称为成本杀手对我来说是一种冒犯。”在俯瞰曼哈顿的纽约公园大道八楼办公室里，戴蒙语带不忿地向前来采访的《财富》杂志记者抱怨。但相信没有几个人会同情他，人们只会记得他的格言“我们不只砍树，我们还用电锯”。
在2004年担任摩根大通的COO后，戴蒙犹如一阵龙卷风似地席卷了这个由于连续收购而“消化不良”的企业。与花旗银行不同，前任CEO哈里森从来没有对摩根大通收购所得进行彻底的整合，反而被慵懒的企业文化和波澜不兴的股价持续地侵蚀公司的活力。尽管在主要的领域摩根大通的表现都名列前茅，但增长总是显得后劲不足。摩根的产权收益率——衡量金融机构的一个重要指标，仅仅只有10%，远远地落后于主要竞争对手。当戴蒙查核过摩根大通的员工薪酬记录后，更是火冒三丈：摩根大通的一个地区银行经理的年收入大约为200万美元，几乎是他原来担任CEO的美一银行同等职位员工40万美元的5倍。
于是戴蒙的“电锯”有了用武之地：截至去年年底摩根大通裁减了12000个职位，地区经理工资下调，健身房被关闭，取消手机费的报销，乡村俱乐部会籍和出差时乘坐头等舱纷纷成为历史。他要求十几个部门都必须像独立核算的公司那样向他每月提交报表，并亲自仔细地阅读这些长达50页的数据。只要发现任何漏洞就会马上解决问题。据说戴蒙控制成本已经上了瘾。在家里的时候，戴蒙会把被扔进垃圾桶里的半空番茄酱瓶子拣起来仔细检查。当发现女儿们滥用毛巾的时候，就颁布了一个星期只能使用一条的限额。
但按照戴蒙自己的说法，“成本杀手”远远不足以概括他的管理哲学。削减成本并不等同于省钱，还必须把资金释放到能产生新增长点的部门。当戴蒙刚来到摩根大通的时候，每间分行雇佣了5个职员并花费了75万美元在后台成本上，相比起美一银行的2个职员和25万美元简直是效率低下。在戴蒙新引进电脑系统的帮助下，只是在纽约市的分行就削减了2000个职位。
戴蒙随即把节省下来的资源投入到了一场声势浩大的零售银行网络布局中，直捣老牌强手花旗银行、美国银行和沃克唯银行的地盘。在纽约地区——也就是美国零售银行竞争最激烈、利润最丰厚的地区，无论是室内和室外，摩根大通的广告在电视、广播和户外广告板上遥相呼应；而在生意火爆的大型连锁药店Duane Reade的店堂内，则新进驻了270台大通银行的ATM机。尽管花费了大量金钱在广告、电脑系统升级和开设150家新分行上，摩根大通还是在2005年把零售银行的营运收益提高8%到34亿美元。
叫板花旗
以前的戴蒙是个欢呼型的快枪手，但摩根大通需要的是耐心。他给摩根大通开出的药方很简单：在控制成本的同时保证收益在一个稳健的速度上增长。戴蒙指出：“如果市场相信你能在保持低成本的同时让收益领先于竞争对手，那么股价就能以两位数字上扬了。”但最大的困难在于必须两者同时做到。
这的确是戴蒙目前面临的最大困境。尽管雷厉风行的戴蒙自己在以光速前进，但摩根大通却不能跟上他的步伐。原来估计只需30亿美元的合并成本上升到了45亿美元。在2005年节约30亿美元成本的目标却只能实现70%。戴蒙不得不承认： “要让摩根大通步上正轨比我预期的时间要长。需要增加开支的地方比我原来设想的要多很多。”
在工作中，戴蒙总习惯于从胸前的口袋里掏出一张皱巴巴的纸条去记下突如其来的想法，但这个低技术含量的习惯并不妨碍他花费大量金钱去更新摩根大通的IT设施。在戴蒙刚上任时，摩根大通的电脑系统是从以前收购而来的三家银行那里继承下来的。必须使用昂贵的软件和界面才能把这些杂乱无章的系统兼容，这使得摩根大通的单项交易成本高居全行业的榜首。电脑系统的混乱甚至阻碍了银行向现有的客户推销更多的产品。
在摩根大通宣布与美一银行合并后的一个月，戴蒙即对IT部门进行了“大手术”。6周后，摩根大通摇身一变成为行业内最有效率的运营者。以信用卡部门为例，新引进的TSYS平台使银行处理结算单的年成本从每个客户80美元降低到52美元，而在分行新开信用卡账户的数量则在2005年上升了55%。戴蒙管理哲学中的重要原则是：牢牢地控制IT。去年戴蒙取消了与IBM之间长达7年、价值50 亿美元的电脑系统管理合约。戴蒙强调：“我们需要的是爱国主义者，而不是雇佣兵。”
投资银行部门是摩根大通复兴的另一个关键。目前投行业务占了集团营业收益的48%，位居美国IPO市场的五强之列。为了实现合并后的叠加效应，戴蒙十分鼓励零售银行和投行两个业务部门之间互相介绍潜在客户。两个部门甚至订立了这样的协议：只要涉及零售银行的客户，零售银行方面可以从M