战略蕴藏于事件之中 中国人, 课程, 战略, 印度, 外部性

大笨鸟

（对某集团部门执行长培训《战略思维》课程的录音整理节选）
    一般我们认为，战略就是非常宏大的规划，或者是高层针对未来的整个一个布置，实际上我们说战略思维，你做任何事情的时候，要考虑到它本身不只是影响了它自身，还影响了很多因素，所谓说外部性，就是说你看起来的主要功能是某一方面，但实际上或多或少都会有一定的外部性。比如说现在说个人吃饭是自己的事情，一个人吃饱了谁也管不着，但实际上现在说为什么会发生世界经济危机呢，有个比较形象的说法，世界经济危机是中国人开始吃牛肉和鸡蛋了，印度开始一日三餐了，它这样消耗的能量更大，一个事情单独看本身来说，没有什么影响，但是放到一个整体里面，放到长期的过程中，某一方面就会发生非常重大的影响，而很多时候往往个体来看不太明显的因素，整体上就会产生战略性的影响。
    从我们做事来说，也不是完成完不成，做好做不好，非黑即白、非对即错的判断，而是说从对到错有很多选择，比如能做到什么程度，比如说一个销售员，肯定不是单纯完成任务怎么样，完不成怎么样，还要看你这个任务是怎么完成的，你在完成过程中有没有伤害客户，甚至说你卖了这个东西客户感谢你或客户对你有非常大的意见，同样我们看一个事情，是卖了这个东西，但实际上附带的东西会产生不同的效果，我们说这些附带的东西串联起来会成为公司战略性的东西。

大笨鸟

还有我们都了解，索尼早期一个经典的案例，索尼收到一个非常大的订单，这个订单接下来之后，对索尼当时的财务状况改善非常大，但如果它把这个订单全接下来，它紧接着就要上生产设备，包括招聘人员等事情，但订单是不可持续的，不可持续的订单是机会型的，但形成的资产却是持续时间非常长，这两者之间是不匹配的，所以当时索尼给客户的报价是量越大价越高，逼着客户不签订那么大的订单，一个事情只有从长远考虑应该怎么做，然后才能和公司的长远发展挂钩。
    老子说过：福兮祸所伏，祸兮福所倚，这个就是说，任何一个事情开始是好事，但一旦走向极端，或一直延续下去，就会走向反面，但实际上这个反面的因素不是到最后才产生，而是一开始就包含在这个事物之中，比如公司内部形成的一些自信或骄傲的情绪，那么这些因素是怎么来的呢，肯定来自于公司这么多年的成功，因为成功，就必然带来员工这样一些一开始叫自信，逐渐就演化为自满，再以后就会成为自傲。好的事情的另一面就一定包含着坏的事情，所以我们做一个事情的时候，既要考虑好的方面，也要考虑不好的方面。

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  所以战略上有一个提法，叫死亡谷，如果一个企业一直沿着成功的模式走下去，就一定会走向死亡谷，这个不存在不确定性。
    那么什么叫制度疲劳呢，有些事情我们认为是不会变化的，比如认为太平洋就那么大，实际上我们放到一个长周期里面，太平洋原来的地方反而是高地，喜马拉雅山原来是一片大海，那么一个比较好的制度或文化，它本身也会在企业运行过程中逐渐产生一些负面的因素，比如说惠普，惠普是《基业长青》里面研究的比较典型的企业，认为惠普尊重人的文化，或者说相互平等的制度设计，但实际上在一个企业这样的设计好不好，特别对科技型企业来说，应该是挺好的，但在一个企业里面，即使还是原来的制度，当它运行的时间比较长以后，就会产生一些抗体，比如员工形成的应付制度的东西，尊重人变成了员工之间的老好人，在一个企业内部，制度本身没有变，但制度执行的效果已经被腐化掉了了，我们就说制度产生疲劳了。
    所有这些事情，当我们提到战略思维的时候，就不只是规划了一个愿景，或设计了一种结构，实际上我们在做任何一件事情的时候，实际上我们都在为公司战略运行的效果做着贡献或产生损害。