商业模式规划路线图 成本, 路线图, 白酒业, 泸州老窖, 中国

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营成本高涨，品牌扩张乏力，营销模式雷同，卖场挤压依旧，终端竞争雪上加霜，如何破解市场困局？

商业模式规划路线图

为了把商业模式这个概念讲清楚，我们以酒业和食品饮料业的案例来进行讲解。

我们知道，当今中国白酒业竞争格局已分为四个层次。第一个层次，是川酒、黔酒等各个板块之间的竞争；第二个层次，是全国性品牌或者说是一线品牌之间的竞争，包括高端酒市场的“茅五剑”和中高端白酒市场的“泸州老窖”、“金六福”等；第三个层次，则是二线品牌，或者说是扩张型品牌进军全国的竞争，比如近年风头甚劲的洋河蓝色经典、汾酒、西凤、双沟、稻花香、枝江大曲等品牌；第四个层次，则是区域性白酒与一二线品牌之间的竞争。

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2001年以后，青岛啤酒进行了战略调整，从“先大后强”调整为“先强后大”。

首先，青岛啤酒引进了ERP系统对经销过程进行管理；每年仅仅通过运输、物流、仓储等等的改进，就能够节省4887万元。

其次，青岛啤酒以往的收购行动，42％的啤酒厂是破产的破旧啤酒厂，现在是挑好的收购。

诸如此类的更多的做法，青岛啤酒正在朝着“先强后大”的战略方向前进。

小结：商业模式创新，中国企业的新出路

中国经济发展到今天，已经不能仅仅依靠某一个方面的优势来获得竞争优势了。否则，迎接我们的，就只能是无休止的红海竞争。

在中国这样一个逐步走向规范化的市场上，不管是跨国公司还是国内企业，谁能建立一个新的商业模式，谁就能在竞争中立于有利位置，进而营造一个适合自身健康发展的生物链。所谓“先健身，后战斗”，就是这样的道理。

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总之，每个行业的利润都是流动的。我们要找到行业高利润区之所在；然后依据该利润区，创立新的价值提供模式，再将品牌、战略和营销模式定位在那里；再根据产品、渠道、客户、管理、技术、供应链等环节来进行关键资源和能力的配置，并设计一套运营系统，去打造企业自己的组织架构、管理流程和考核机制以及营销系统，由此建立起企业天然的保护屏障。这样，企业就拥有了整体的竞争优势，而不是某一个单点的容易被模仿的优势。

也就是说，企业有必要以利润区定位为核心，对运营活动进行取舍，并建立与之相对应的运营系统配称。

如此，我们的企业就将告别过去那种粗放式、低利润、拼体力、拼消耗的经营模式，各行各业就将进入一个商业模式的崭新时代！

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通过互联网和呼叫中心这种简单直接的订单购买，可以降低生产、销售和管理成本；通过削减渠道中间环节的利益递加，实现对传统酒水经营模式的突破。

烟酒在线就通过这种“轻资产模式”，取得了市场突破的初步成功，并获得风险投资的青睐。

其实，酒水行业作为资金密集型的产业之一，资金实力的大小和企业资本运作能力的大小，愈来愈决定着企业今后的走向，“从产品经营、产业经营、品牌经营向资本经营上升，是酒水行业竞争的必然趋势”。而在这样的发展过程中，虽然资本是企业做大的最重要手段之一，但是，在品牌既有定位的前提下，利用资本把自己先做强，然后做大，这与盲目的做大相比，无疑是一个更好的选择。

以上讲述清楚了商业模式的设计路线图。以下我们针对不同的酒水企业，看看他们该如何结合自身的实际情况，来设计自己的商业模式。

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酒水企业如何打造自己的“商业模式”

酒水企业无非分为两种：其一是酒水新企业，或者老企业推新品；其二是酒水老企业。这两种企业打造商业模式的方法是有所不同的，新企业或新产品的最佳策略是创造全新的商业模式；老企业的最佳策略则是对原有商业模式做微调。

第一：新企业创造颠覆性商业模式

在酒水行业，已经出现过不少具有颠覆元素的创新模式，如买断、终端拦截、品牌运营、甚至所谓“盘中盘”、烟酒店连锁等，每一次新的模式的出现，都是对酒水行业的一次重新洗牌和布局。

最近两年，红酒行业的“酒窖模式”，可以算得上是一种比较先进的商业模式。其中以富隆酒窖和私藏酒窖为代表。

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中国进口红酒市场经过多年培育，已经由第一代红酒消费者向第二代红酒消费者扩散。第一代红酒消费者主要是非富即贵的阶层，进口红酒作为一种奢侈品消费，主要用于商务场合，追求的是显示身份和面子。而第二代红酒消费者主要是白领和新兴的中产阶层，其消费进口红酒主要是体验异域风情和葡萄酒文化，他们不仅是红酒文化的消费者，还是葡萄酒文化的参与者、创造者。在这里，葡萄酒不仅是营销活动的主角，还是营造某种生活方式的道具，更是红酒文化体验的道具。

作为知名的进口红酒经销商，富隆酒业巧妙的抓住这一消费环境变化，通过“卖酒＋品酒＋酒吧=葡萄酒文化体验”的模式，采取特许加盟的渠道扩张方式建立起这种集零售、堂饮、酒吧为一体的场所，借助体验营销，满足红酒消费者参与、互动的消费心理，取得了巨大的成功。

“私藏酒窖模式”就来源于上海古蕾特对传统酒业的洞察，他们发现，传统酒业的经销商与企业的关系越来越紧张，互相设防，互相博弈，其实作为矛盾统一体，任何欲以单方势力创造成功的想法几乎都是不现实的。

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作为一家致力于现代商业模式发展的中国酒类运营服务商，上海古蕾特公司是IWCPA国际葡萄酒文化促进组织私藏酒窖项目中国唯一指定运营服务商。

私藏酒窖不是单一的酒窖产品，而是一个含酒窖、酒品、酒具、服务、文化为一体的复合型生活方式产品，它主要面对中国精英，以会员制形式进行推广，具体包含了：一个恒温恒湿葡萄酒储柜；一系列世界各国葡萄酒；一套葡萄酒饮用方式器具；一系列个性化服务；一套葡萄酒文化资讯；一个网络销售平台——私藏酒城网。

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第二：老企业微调原商业模式

以上是两个新企业的商业模式，与之不同的是，一些老的酒水企业，该如何微调自己的商业模式呢？

郎咸平曾经对青岛啤酒做过分析，他说：

青岛啤酒在2001年以前，其战略就是要先做大后做强。所以从93年一直到2001年的八年当中，青岛总共收购了43家啤酒厂，年产量从10几万吨做到了251万吨，企业规模迅速做大了。

可是，青岛啤酒并没有做强。青岛啤酒的净资产收益率从93年的12％跌到了的2001年的3％，它的股价也由93点的八块钱左右跌到了2001年的不到一块钱。

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但是，酒水行业毕竟是一种资源性行业，白酒的产地往往意味着白酒的品质。所以，金六福要想进一步释放自己的市场营销的能量，就有必要实现从OEM方式到集生产、销售、经营为一体的完全产业经营模式的转型。

于是，2001年，金六福正式入主云南香格里拉酒业，拉开金六福OEM转型的序幕。之后，金六福相继以收购、控股等方式入主安徽临水酒厂、湖南邵阳酒厂、广东无比养身酒业、吉林通化葡萄酒、新疆石河子白杨酒厂等等，2006年，金六福投资公司更成功地对包括湖南湘窖酒业、四川中华醇酒厂、安徽临水玉泉酒厂等进行了资本整合。。。。。。

这样，金六福通过前期的OEM战略和品牌打造战略，再通过后期的资本收购地方酒厂，建立区域市场核心竞争优势，促进白酒业洗牌加速，就建立起了自己强大的“关键资源和能力”的壁垒，保护了利润流。

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第四步：重组业务范围——构建业务系统

商业模式设计的第四个要素是业务系统的构建，即企业从事的经营活动的确定，确定企业要从事哪些经营？起到何种作用？并打算将哪些业务进行分包、外购或者与其他公司协作生产和协作经营？

例如，20世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。

70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。

可口可乐发现，可乐市场的高利润区主要集中在食品店、饭店、机场、娱乐场所和自动售货机。但是，由于特许装瓶商相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价值。这让可口可乐意识到，没有与装瓶商建立有效的战略关系，可口可乐就不能对饭店和自动售货机领域做出重点的投资。而要想在高利润区获得领先地位则意味着，可口可乐与它的装瓶商之间要建立一种完全不同的关系。装瓶商应当是可口可乐的主要客户。